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汾酒市场运作创辉煌
山西杏花村汾酒（集团）公司将2000年确定为“企业营销创新年”，力争尽快实现企业运作市场化全方位转换。汾酒集团公司积极采取网络集聚、品牌优化、质量升级、科技创新、阳光采购等一系列应变举措，把优化销售网络和销售市场目标集聚作为巩固市场的新举措。为确保目标实现，汾酒集团公司制定了企业内部管理更新观念、转换机制的“四大创新”、“五大突破”实施方略。所谓“四大创新”，即机制创新、网络创新、品牌创新和人才创新。以“营销创新年”为契机，引导企业彻底摆脱目前庞大市场体系与落后销售机制下极不协调的矛盾运行，逐步营建起一个适应市场竞争机制、满足消费者需求的大营销体系。“机制创新”，就是将与市场营销密切相关的各业务部门改革重组，成立营销协调委员会，打破各自为政的旧格局，形成以市场营销为中心，核心支持部门之间协作配合、决策高效的市场营销运作新体系；“网络创新”，一是总结出一套工商联合网络建设的成功模式进行推广，在全国各区域市场培养一批大户并通过优化联合结构提高联合质量；二是结合新产品开发，迅速培养一支直销队伍，在制定直销发展规划基础上逐步建立以培育终端和直销为主的运营网络；同时探索海外市场的网络组建；“品牌创新”，首先是加大工商联合开发的力度和广度，按照开发一代、储备一代的思想，分层次、分区域、分价格开发独特新品，重塑名酒全新形象；其次是进一步发展、改进名酒系列产品，丰富其品牌内涵，完善其包装形象、增强其品质诉求；同时对杏花村系列酒全新组合定位，提高新系列酒勾兑技术水平，形成发展规模，重点完成出口系列酒中国民族传统文化饰品与酒文化产品的有机完美结合；“人才创新”，则是人事、市场、销售各部门务必要把建立一支市场化、专业化、知识化、阵容强大、素质过硬的市场营销队伍作为任务，逐步完善营销人才的发现、培养机制，通过公开招聘等形式建立一个开放的、能进能出的人力资源体系，以推进企业营销创新。汾酒回归路上的六道门槛
从汾酒近年来的动作可以看到，从2002年起，汾酒以加强市场开发、适时推出高端产品等举措，使公司的业绩逐步回暖；2009年，汾酒又以营销思路的调整和一系列变革，使公司的回暖得到了提速；2010年，已显现改革成效的汾酒，年销售收入大幅增长，汾酒在逐步实现名酒回归的路途中，已经取得了阶段性的胜利，并进入到了再度崛起的快车道。
笔者认为，步入发展快车道的汾酒，尚在品牌战略、全国化发展路径等层面，存在着几个高阶“门槛”，需要进一步深化、完善、变革。

战略门槛：肩负品类重任，战略有待调整
曾迷失于“名酒”变“民酒”之中的汾酒，籍由“国酒之源、清香之祖、文化之根”和“清香汾酒、国际香型”的战略定位，将其进一步重塑高贵品牌形象的发展意长，用五年左右的时间成为行业第三的发展规划，同样也显露汾酒实现王者归来的自信与决心。
笔者认为，汾酒的战略变革和发展规划是成功的，但同样也是任重而道远的。
首先，基于清香型白酒的差异性和市场占有率现状，汾酒需要担负起品类振兴的责任，而这要求汾酒应以引领清香品类发展的高度，快速实现品牌形象的重塑、提升与推广，进而以自身品牌完成对市场和消费的有效带动与促进，将整个清香品类的蛋糕做大。
其次，在全国化布局的路径中，汾酒需要在既定的品牌战略大背景下，从全国市场高度确立企业能够形成全国市场竞争优势的细分市场，进而明确战略目标，包括企业品牌目标、区域目标、销售额增长目标、占有率目标，并将目标分解。
再者，汾酒需要进一步明确资源配置，并围绕战略定位、战略目标和战略路径，集中资源，在核心市场形成压倒性的优势，以此确保企业的竞争优势。

市场门槛：实现细化分类，建立差异化营销
汾酒以山西省为中心辐射河北、山东、河南、内蒙等为主的区域布局，以及在完成华北市场圈地后南下华中的发展规划，在目前全国市场对清香型白酒接受度有待提高的环境下来看，不失为明智之举。
针对市场发展规划和全国布局，汾酒应侧重以下两个方面：
其一，以区域市场的品牌基础和市场开发价值为标准，根据区域市场目标、区域市场特点和企业资源状况等情况，对区域市场进行有效分类，深化区域市场规划。
其二，针对不同的区域市场，建立差异化的营销策略，集中资源，完成重点市场的突破。比如，重点市场可以由厂家建立运营中心，厂家直接管理营销团队，以前置性市场投入，加大品牌传播和终端投入。而非重点市场则以建立渠道基础、适量品牌传播为宜。
产品门槛：突出主导产品，实现销量优化
“定位次高端，变单品为系列运作，进行产品线上下延伸，实现全价位覆盖，争做高、中、低档领袖品牌”的变革思路，使汾酒的产品线成功瘦身，从早期的千余个降至目前的几十种，形成了以汾酒为主线的清晰的产品结构，并变单品为系列运作，丰富产品线。
截至目前，汾酒的产品线看起来已比较完整，但针对全国化的发展来说，其在产