江苏洋河酒厂股份有限公司分拆性组织运作流程教学教案.ppt

江苏洋河酒厂股份有限公司分拆性组织运作流程企业简介：

《应对颠覆性变革的挑战》一文指出：“影响组织能够做什么和不能够做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。”“尽管盛行的变革管理和流程再造理论宣称，流程是可以改造的，但事实上，流程远不如资源那样灵活，适应性也要差一些——价值观就更是如此。要应对或者发起重大创新，特别是颠覆性创新，需要建立新的流程和价值观，因此组织必须培育新的能力。为此，管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种：在组织内部培育新能力、通过分拆组织培育新能力、通过收购获得新能力。”

为了应对销售危机，洋河决定对“洋河蓝色经典”系列产品进行系统性的变革及创新，涉及从组织架构到相匹配资源的投入、流程再造及企业价值观等各方面。一、建立分拆型组织洋河集团为了更好地将蓝色经典品牌做大做强，采纳了《应对颠覆性变革的挑战》的建议，在原集团的组织架构外新组建了“蓝色经典品牌公司”。蓝色经典品牌公司取代了酒类企业总代理商的角色，承担起蓝色经典这一单品的市场运作工作，同时兼有市场与销售的职能，并负责蓝色经典的品牌定位、塑造与传播等。

蓝色经典品牌公司在各区域市场设立办事处，与分公司（即蓝色经典品牌公司）相互依存、协作，形成了分公司加办事处的“1＋1”全新营销模式。分公司主要负责为蓝色经典提供招商支持，办事处则负责蓝色经典的餐饮酒店及现代终端的市场运作。

这样的模式，旨在通过良好的渠道建设和网络铺建最终达成产品销售与品牌塑造的高度契合，其核心是要厂商与经销商密切配合、明确分工、各展其长，将市场管理的触角延伸到每一个终端，实现经销商利润最大化。洋河蓝色经典这一单品的市场运作方式——建立分拆型组织“蓝色经典品牌公司”以及“1＋1”营销模式的运用，使市场运作重心迅速向市场终端延伸，实现了洋河历史上一场较为深刻的通路变革，并取得了明显成效。

一方面，以厂方为主的运作方式理顺了厂方与经销商的职能定位和关系，培养出一批能操控终端市场运作的营销队伍，增强了企业掌控市场的能力；另一方面，以张扬的品牌个性和深厚的文化底蕴，让消费者感受到洋河独具特色的营销力和亲和力。“1＋1”营销模式还规避了经销商操作市场的弊端，为“蓝色风暴”的掀起提供内在“核动力”，被营销专家形象地称为“双人舞”。
二、创新的资源配置营销资源的前置性投入洋河蓝色经典在上一年的销售额为3,000万，在确定下一年的市场营销费用时，并没有采取传统的按照固定比例投入300万或者600万的方法，而是通过精确预算合理配置资源，将3,000万营销费用分别投入到通路建设、品牌塑造与宣传、进店费、开瓶费、促销费等方面，使蓝色经典在上市之初就获得巨大的成长动力

资源的集中化投入江苏市场的苏南、苏北区域在文化传统和消费理念上各不相同，各城市之间的相互影响和辐射作用相对而言也不大。因此洋河决定对于江苏本埠市场的营销策略选择区域带状模式，即对苏南地区的南京、苏州、无锡、常州、镇江5市和苏中地区的南通、扬州、泰州3市等沿江八市的市场进行集中资源投入，通过八个市场的运作和联动实现江苏省内的全面复兴和战略突围。

这一营销策略使蓝色经典在成长初期就取得了品牌与市场的双重快速增长。对于全国市场的扩张与拓展实行阶段性选点布局，则选择以北京、河南、广东等市场的拓展为起点，分阶段分步骤逐步进军全国化的机会性市场，实现全国范围的战略市场的选点布局。

另一方面也改变了过去厂家的业务人员与经销商“吃吃喝喝”的情况。现在业务员定时间段、定线路地进行“终端拜访”，并采取“一店一策”的策略，在终端市场开展各种产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司品牌。
三、深度占有市场的流程变革洋河运作中遇到哪些难点?是如何解决的？然而，洋河一直以来所采用的——以经销商大流通、广批发为主，以企业销售队伍为主——的价值观和营销模式，已经无法适应新的市场渠道环境的竞争，也无法适应直接操作终端的营销模式。

洋河的这种传统的以流通和批发为主的营销模式具有中国酒类行业企业所具有的“通病”：1、产品价格掌控能力弱、产品价格稳定性弱、波动性大；2、新产品培育难度大、上市进程缓慢、消费者认可度较慢，而且原有的营销组织习惯了流通、批发的传统模式，难以适应新的渠道。

洋河传统、简单、粗放式的流通渠道的价值观必须改变为分离性的价值观，对原有的组织进行分拆，建立一个新的组织专门做餐饮、做终端，专门做洋河蓝色经典。于是洋河成立了“蓝色经典品牌公司”，圆满的解决了以上诸多问题并取得了极好的成果。

洋河成功的经验：
1、组织分拆合适时机的把握。洋河高层领导明确认识到并达成共识：企业旧有的资源配置、组织流程和企业价值观已经不能适应白酒行业的市场竞争新状况——市场渠道以流通为主转向以终端为主，洋河必须针对渠道变动做出相应的组织变革