第四章-跨国公司的组织结构讲解材料.ppt

第五章跨国公司的组织结构第二节跨国公司组织的水平差异化——组织结构类型一、国际分部总部二、世界范围的地区结构总部世界范围地区结构的优、缺点三、世界范围的产品结构总部世界范围产品分部制的优、缺点四、全球矩阵结构（GlobalMatrix)——双重指挥命令系统总部全球矩阵结构的基本理论思想全球矩阵结构的优、缺点案例一：陶氏化学公司的矩阵结构引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。
但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断。所有矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。
但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。药品业需要公司具有很强的地区敏感性。
解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优先次序。案例二：英荷壳牌石油公司的组织变革优点
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的——投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
缺点：但公司于1995年废除了矩阵结构。
（1）外部压力：竞争加剧，石油产品市场疲软，利润率下降；
（2）公司内部问题：存在机构臃肿、重复投资的问题。其竞争对手埃克森公司表现良好。
变革：转向采取全球战略，按五大产品系列进行管理。原先国家或地区的负责人仍然保留，但权限大大削弱，主要负责协调国内公司之间的关系，以及与当地政府之间的关系。
效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资本收益由1993年的7.9%上升到1997年的12%。国际经营发展阶段美国跨国公司的组织——J.M.StopfordandL.T.Wells,Jr(1976)第四节战略与组织结构1.多国公司
总部主要利用成果控制、行政组织控制，以及例外管理政策。
2.国际公司
总部集中控制公司的核心竞争力资源——R&D部门和营销职能部门。通常采用成果控制和行政组织控制。
3.全球公司
总部保留大多数经营决策的最后控制权。集权程度高，整合要求也较高。采用一整套正式和非正式的整合机制。有较高的业绩模糊性。除成本控制、行政组织控制外，还强调文化控制。4.跨国公司
趋向于采用矩阵结构。
为协调全球分部的价值链，实现核心竞争力转移，对有些经营决策实行集权（尤其是生产部和研究开发部）。为了地区敏感性，又不得不把其他经营决策权下放到各国的分支部门中去（尤其营销）。
协调需求特别高，广泛采用正式和非正式的整合机制，包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。
高度依赖——模糊业绩——高控制成本。除成果控制和行政组织控制外，还采用文化控制。