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KPI过时了？哪你用什么方法来管理企业的绩效？

2016年5月1日，某文章称，大学生魏则西在2年前体检出滑膜肉瘤晚期，通过百度搜

索找到武警北京总队第二医院，花费将近20万元医药费后，仍不治身亡。该篇文章随即

刷爆朋友圈，百度饱受大众指责，形象大受影响。

2016年5月10日，百度创始人、董事长兼首席执行官李彦宏在公司内部发布了“勿忘

初心不负梦想”为题的邮件，针对百度近期发生的一些事件进行了反思，李彦宏认为百度

目前的价值观有些变形，主要原因在于从管理层到员工层过于追逐短期KPI，导致一些工

作人员在追求商业利益和用户体验的过程中做出妥协。

此文一出，媒体闻风而动，KPI立即成了众矢之的：

“又是KPI害了百度！”

“绩效主义KPI害惨了索尼、百度，下一个是谁？”

“为何谷歌、英特尔、知乎均放弃KPI，转向OKR？”

……

KPI一时成了过街老鼠，人人喊打！事实呢？

阿里巴巴在用KPI！虽然马云曾说过：这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，

甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉!KPI不是领导和

员工讨价还价的结果，而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握，提出最合

理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。所以，KPI作

为一种管理工具没有什么问题，关键是你怎么用好它！
小米用没用KPI？董事长雷军说没有，但总裁林斌说有。林斌在接受媒体采访时说：

“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——

客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做

到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”你

说，客户满意度是不是KPI？对KPI要有一个完整的、正确的认识，KPI不只是财务指

标，更不只是短期的财务指标。

百度也在用KPI，魏则西事件不是KPI导致，而是公司的价值观出了问题。李彦宏否定

的不是KPI这种绩效考核或管理的方法，而是员工过于追逐短期的KPI！

如果不用KPI，哪你用什么方法来管理企业的绩效？

绩效评估或考核，不管你用何种方法，KPI也好，OKR也好，总是要有目标或标准的

（也就是OKR中的objective,Keyresults），没有目标或标准，何来考核与控制？

这个目标与标准，我认为由两个部分组成：一是指标；二是指标值。

我们首先讨论指标体系的设计。

在指标体系的设计上，我认为应当遵循以下原则：

1.与战略相关

2.均衡互补

3.目标一致

4.系统性

5.可操作性

举个例子说明指标设计与战略的相关性。例如，华为强调通过技术创新获得竞争优势，

则研发投入、研发的效率与效果就必定是其KPI的重要组成部分；再如小米的竞争策略，

不仅是产品的质量，要高配置低价格（用京东的一句广告语就是“好物低价”），还包括服
务质量，所以，手机维修时间、配送速度、客户电话接通率就是具体的KPI，就是OKR中

的关键结果指标（Keyresults）。

关于指标的设计，还要均衡互补、目标一致、系统且可操作，此处不再深入讨论。

我们再从企业分部层面来讨论KPI的应用。分部可以按产品或服务、区域、责任中心等

维度进行划分。在管理会计中，我们一般按责任中心来划分，对于不同的分部（不同层级

的责任中心）我们会设计不同的业绩考核指标。

例如，对于成本中心，不少企业采用标准成本作为考核指标；由于费用中心没有明确的

产品（服务），或者产品（服务）明确，但是投入产出关系不密切，并且费用中心的工作

质量和服务水平也难以量化。所以，对于费用中心通常使用费用预算（包括零基预算方

法）来评价其费用控制业绩。

收入中心业绩计量的主要指标是该中心所创造的收入。如果收入中心的管理拥有营销或

销售支出方面的决策权，则可以采用收入中心的贡献（贡献不是一般意义上的利润，贡献

是该中心的收入与销售费用之间的差额）作为业绩指标。

利润中心各项指标包括：贡献毛利（contributionmargin）=销售净收入－变动成本；

可控贡献毛利=贡献毛利－可控固定成本；部门税前营业利润=可控贡献毛利－不可控固定

成本；部门税前利润=部门税前营业利润—总部分摊的管理费用。利润中心比较合适的考

核指标是可控贡献毛利。

投资中心的业绩进行评价时，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产占用和利润的关

系。所以，投资报酬率、剩余收益、经济增加值等指标经常用来衡量投资中心业绩的指

标。无论是投资报酬率，还是剩余收益与经济增加值指标，都有其不足，需要结合使用。

以上所说的按责任中心层次来设计的考核指标，只是财务指标。在实务中，