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合作型企业是如何炼成的

彼得所在的公司价值观明确宣称”团队合作对于公司业绩至关重要”,然而员工在咖啡厅或休息室碰头时，讨论的却是”如何干掉别人”.
为什么公司希望拥有合作，实际上却造成了竞争？这是因为，企业从一开始就假设员工都受自我利益驱使，这种假设会通过一系列的连锁反应，降低建立合作型企业的机会。要成为合作型企业，关系型选拔和导入、管理层指导、集体奖励等六种实践最为关键。
在我们所采访的企业主管中，很少有人说”我们鼓励员工相互竞争”.在许多公司里，管理层希望员工合作、渴望热点涌现。然而，他们的日常行为隐含的假设与态度却与此截然相反，员工之间无法形成合作思维，核心原因是竞争，这种障碍往往在人们无意识、不自觉的情形下发生。
Block工作中的热点和冰点
我们将生命中的大部分时间花在工作上，在工作中结识朋友、认识自己；在工作中成长和发展，变得有创造力、有活力，并受到激励。和他人一起合作，我们能产生积极的活力，既给自己带来欢乐，又给公司增添价值。所有这些奇妙的体验都可以发生在我们投入地工作之时，也就是来自公司内外的人们通过一种少有的方式，相互融合在一起的时刻。这些时刻即为”热点”（HotSpots）。
与此相反，工作也可以是沉闷、毫无悬念、充满公司政治和残酷竞争的，这样的工作会把我们榨干耗尽，而不是让我们精神焕发、充满激情。在这种状态下，个人无法发挥出各自的潜力；而组织也无法发挥出创新潜能。我们将这种情况称为”冰点”（BigFreeze）。
彼得的公司：现实为何与理想相悖？
彼得是一家从事高科技设备生产及服务的企业高层管理者，公司包括一个研发部门、一个营销部门、一个物流部门以及一个销售部门。当我们和彼得交谈时，他所说的内容全与合作相关，他还提醒我们说，公司的价值宣言中就有一条：”团队合作对于公司业绩至关重要。”因此，我们以为，这家公司中存在大量合作的”热点”.
然而，我们的发现却大相径庭，我们所看到的大多是冰点。很多工程师在接受采访中表示，包括彼得在内的高层管理团队都有很强的好胜心。我们也听到一些关于高层管理人员在走廊上公开较量的传闻。公司里甚至普遍认为，高层中的有些人拒绝相互交流，他们之间的明争暗斗已经非常严重了。
这家公司的高层倡导团队合作的价值观，然而深层次的”潜规则”却与此背道而驰。新员工进入公司第一个月学到的就是这种潜规则，它规定了你的行为方式，只有照做才能生存。虽然潜规则不像公司的价值观那样被正式地公之于众，但大家都心知肚明。当公司的潜规则鼓励大家要争取胜过周边所有的人，大家就不再分享想法和诀窍，而是把知识藏匿起来。我们的研究发现，在很多公司中，新员工在加入的几个星期之内就学会了表面上谈合作，实际上相互竞争，原来可能还有的合作习惯很快退化了。
为什么公司希望拥有合作和热点，实际上却造成了竞争和冰点呢？再来看看彼得的公司。我们和彼得及其同事待了一段时间后发现，管理层认为工程师的工作目的是利益最大化。他们假设，奖励可以激励工程师提高绩效表现。这种假设隐含的想法是个人为了追逐自己的利益，就要同别人竞争。
假设影响实践和流程
个人利益最大化会对工程师们产生激励的假设，使彼得及其高管团队在设计公司流程时，将重点放在绩效管理上。人力资源部设计的复杂的奖励制度，就是要在工程师之间制造竞争来提高绩效。他们对每个人的绩效进行评级，给那些绩效最高的工程师最高的奖金。
为了计算奖金，公司按照工程师完成任务的速度来设计他们的业绩管理系统。他们将每个工程师每天所解决的报修电话的数量制作成表格，工程师的评级每周都会醒目地张贴在员工休息室的墙上。一旦有晋升机会，排名最高的工程师就会被认为是最有可能的候选人。
环境塑造规范
那么，这些绩效监控、评级以及奖金系统会对工程师们的行为产生什么影响？我们可以从那些加入公司不到6个月的工程师的行为中找到部分答案。他们很快就知道绩效的哪些方面会被奖励和评估、哪些人得到了提拔。于是，他们学会了如何使自己的名字在排名表上尽量靠前，由此，他们学会了挣得大笔奖金最好的办法是自顾自地工作。
许多新雇员在最初的几个月里工作得相当辛苦，他们很少和其他工程师见面；他们发现，自己的同事尽管态度不错，但往往帮不上什么忙。新手遇到问题向他们讨教时，回答总是”自己去看服务手册”.结果，相当一部分新雇员不到3个月就离开了公司，而那些留下来的员工喜欢独立工作，他们中的许多人成为了熟练的服务工程师。当遇到服务手册不能解决问题时，他们会把问题上交到总部，但这往往招致不满，于是他们尽可能不把问题上交。既然绩效是根据服务速度来衡量的，因此当一台机器不能迅速被修复时，工程师们的最佳策略就是把它丢到一边。一些工程师甚至钻研出怠工伎俩，指责顾客缺乏经验，然后转到下一项任务上去。正是这些自私自利的行为，使得这家公司的”热点