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从降成本过渡到降低运营成本

本文导读
降成本是财务管理的永恒主题，我发现了一个规律：企业提降成本时，往往面临危机，在走下坡路。为什么有这样的规律呢？一方面，企业经营顺畅时更看重开源，节流往往会往后放；另一方面，降成本并不容易，在生产与经营环节降本增效空间有限。企业出现困境时提降成本更多地是为传递压力。
一、成本控制的思路：减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。
任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
提升人均产出是成本控制的衡量标准。冗员是企业最大的成本，裁减冗员有利于去除管理障碍和壁垒，提高人均产出。人均产出提高了，人均利润也会提高，这时企业才有实力给员工涨工资。涨工资再反过来刺激员工的创造力和生产力，这就形成了一个管理的良性循环。
二、如何评价降成本的效果
控制成本的效果如何评价？我们经常使用以下几个评判标准：①成本费用率是否降下来了；②总成本费用与预算相比是否降下来了；③今年的成本费用与上年相比是否降下来了。这样的评价标准如果将之设定为KPI，大为不妥。
许多企业往往着眼于降低成本费用总额，华为不同，它强调的是降低企业的运营成本。降低成本费用总额很好理解，就是尽可能少花钱。降低运营成本不是限制花钱，而是要降低单位产品的成本。
在成本费用控制上，华为强调全员全流程的盈利意识，一方面把控制成本费用的意图灌输给全体员工，另一方面把成本费用的控制理念贯彻到公司运营的各个环节。
三、成本控制的重点
《华为基本法》提出成本费用应关注五个方面：①设计成本；②采购与外协成本；③质量成本；④库存成本；⑤期间费用。重点是设计成本和质量成本。
设计成本会决定后期生产中的70%以上的成本。在生产制造环节降成本，非常之难，也为时已晚。控制生产成本需要将着眼点前移到设计环节，让产品的设计方案能做到生产最经济，未来消费者能收获更高的性价比。
如果公司的产品质量出了问题，会增加哪些成本呢？
首先是直接成本，包括退换货成本、运输成本、维修成本、维修人员的差旅成本……。还有间接成本，如维修人员的工资、社保、公积金。此外，还有机会成本，譬如。因产品质量故障而让客户质疑，导致客户流失。一旦产品质量出问题，企业付出的直接成本、间接成本尚可计算，机会成本可能非常高昂，甚至可能让企业关门。
为了降低质量成本，海尔搞过砸冰箱行动，张瑞敏当众销毁质量不合格的冰箱；华为开过质量大会，任正非提议，把因为质量原因造成的成本浪费，把材料，机票发给员工，作奖金，激励员工改进生产质量，让产品质量提升。
四、量入为出是有前提的
控制成本费用有一个最常见的模式：量入为出。这个模式有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。
量入为出是有两个前提，前提一是收入是确定的，前提二是出跟入有关联。这两个前提现实中未必完全满足。譬如，花钱之初可能不知道能挣多少钱，此时，谈何量入为出呢？举个生活中的例子，上班族知道每个月的工资是多少，可以量入为出；自由职业者每月挣多少钱不确定，量入为出就没法执行。
另外，出和入未必是天然对立的，出有可能带来更多的入。如做广告，广告投放后，有可能吸引更多的消费者，能给公司带来更多的收入。这时“出”对公司来说是有利的，量入为出就不能作为制约条件。
五、成本费用预算关注是否有利于潜力与效益增长
在《华为基本法》中，判断成本费用支出的合理性有个观点，看是否有利于潜力与效益的增长。成本费用支出但凡能产生增量收益，公司都应该想办法筹集资金予以满足。
就像我们常说的，会花钱的人才会挣钱，如果真能做到这一点，花钱越多越有利。企业也是如此，如果花钱能带来增量收益，何乐而不为呢？
做预算时有个司空见惯的现象，填报支出类（成本、费出、采购）预算时大都会往高了填，填报产出类（如收入、利润、回款）预算时往往会往低了填。这种现象固然好笑，却反映了人之常情，都想让自己少受约束，预算富足。
如果所有人都这样填报预算，成本费用预算一定会居高不下。有什么办法把成本费用预算削减下来呢？
首先，应该判断每笔钱的花销是否值当，会不会带来增量的产出。如市场推广真的有效果吗？有必要花那么多钱吗？如果经验数据表明作用有限，就应该缩减预算。如果不好判断，那就倒过来看，看不花这笔钱公司的收益是否会减少。比如，出差时不坐头等舱，不住五星级宾