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企业控制成本需把持的原则与理念
本文导读：有个现象非常值得思考，企业嚷嚷降成本费用之时，基本上能推断出这家企业在走下坡路，已经入不敷出了。想想也是，企业发展顺风顺水的时候，谁会去算计多花的那点钱呢？问题在于，等到企业面临经营困境的时候，提降成本费用未必可取，未必有效。成本有一整套的方法论，哪些成本可以控、怎么控、谁来控、控制的力度如何，都是有讲究的。
企业经营亏损时，可以从两个方面实现突破。一个方面是开源，另一个方面是节流。开源指拓展新业务，节流指降低成本费用，减少支出。可以说，控成本是企业财务管理永恒的话题。控制成本容易走进两个极端：一、用力过猛，让企业失去活力；二、放任自流，让企业陷入困境。控成本有一整套的方法论，哪些成本可以控、怎么控、谁来控、控制的力度如何，都是有讲究的。
一、企业控成本需遵循的六大理念
（1）只控制、不压制
控成本的目的绝非限制发生成本，而是要防止不必要的成本发生。“控制”这个词的内涵是让成本费用不偏离预设的轨道，只要有理由表明发生成本对公司有益，能给公司带来增量收益，就不要人为干预限制。
（2）让员工分享到降成本的收益
老板们总是希望把成本降到最低，总希望员工有降成本的自觉。但不要忘了，降成本只有老板才是受益人，员工并不是。
一般来说，员工没有主动性去为公司降成本，能做到不浪费就不错了。如果想调动起员工的积极性，老板要慷慨点，拿出降成本的部分收益与员工分享。
15年前，笔记本电脑算奢侈品。因为携带方便，办公电脑被私用或播放影音的不少。过度使用使得本子易坏，HW公司维修费用不菲。怎么降低维修费用，华为当年的办法很高明。笔记本电脑配发四年后赠送给员工。员工因为知道电脑四年后是自己的，使用时很爱惜。有的员工为了保护电池，接上电源后会把电池拆下来。
（3）防止按下葫芦浮起瓢
如果把降低成本搞成了硬性约束，可能会出现一种尴尬的结果：某项成本可能降下来了，总成本却提升了。
举个例子说明，某公司降低了工资标准，人工成本固然降低了，结果不能吸引到合格的工人，生产效率降低了，单位产品成本大幅提升。
降成本要有全局观，不可头疼医头，脚疼医脚。
（4）成本控制前移，费用控制后移
在生产制造型企业工作过的人都明白，想在生产制造环节降成本非常难，甚至可以说做不到。看看产品成本的构成（直接材料、直接人工、制造费用）即知此言非虚。
如果你非要说你们公司成本降下来了，一般只有两个情形：第一情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率；第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。
产品设计阶段会决定未来70%的生产成本。如果打算降生产成本，应着眼于产品设计环节，实现未来生产是最经济的。产品设计应追求的目标是性价比最高。
控制费用（销售费用、管理费用）则不同，日常费用发生频繁，单笔金额一般不大。基于成本效益原则，对其控制不宜过细。结合预算控制，控制着眼点应后移，移到绩效考核环节去。
（5）全员全流程参与
降成本绝不是老板一个人着急就能做到的。他需要把降成本的压力传递给每一个员工、传达到每一个业务环节。
成本费用贯穿于公司运营的方方面面，要降成本首先要有能力找出无效成本产生的土壤，这需要发挥群众的力量与集体的智慧。
（6）由降成本过渡为降低运行成本
降成本的着眼点是降低费用总额，降低运行成本的着眼点是降低成本费用率。发生成本并不可怕，可怕的是成本发生后不能带来增量收益。如果预期收益率可观，成本总额越高越好。
如何做到成本费用率不断降低呢？提升内部运作效率是关键。华为提出的“减员、增效、涨工资”，就是这个道理。要提升内部效率，需要禁绝各业务环节的冗余与浪费，提升资产效率。这又回到上面提到的提升全员全流程的盈利意识。
二、降成本费用需提防负面效应
有个现象非常值得思考，企业嚷嚷降成本费用之时，基本上能推断出这家企业在走下坡路，已经入不敷出了。想想也是，企业发展顺风顺水的时候，谁会去算计多花的那点钱呢？只有撑不住门面了，才会想起“节约闹革命”。问题在于，等到企业面临经营困境的时候，提降成本费用未必可取，未必有效。面对危机，开源永远是第一位的；节流虽说可行，但它是一个双刃剑，搞不好会对企业造成二次伤害。降成本费用提出要谨慎，执行不能急。
为什么把降成本费用看得这么消极，主要有三个原因。
（1）打击士气。
一旦传达降成本费用的旨意，等于告诉全员，公司经营出现困难了。如果上上下下沉浸在这种气氛中，对士气打击很大。随之而来的就是人心惶惶，优秀员工随时打算另谋出路。
（2）降成本费用空间有限。
对于经营不善的企业来说，绝大部分成本费用是因为以前的错误决策形成的，是不可逆的。譬如，以前投资了一条生产线