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决定企业盈利的三个标准

一、战略决策(盈利模式)：做能盈利的事情

企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。

四要素包括：第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，

他们又如何让利赚取合理利润?第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的

回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗?第三，战略控制。潜在的利润

如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢?第四，业

务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期

的高利润，并实现有序的战略控制呢?

五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相

近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相

比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要

性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则

可以用五要素来深入研判。

赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才

能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销

4p服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。

二、组织与执行(管理高效率与低成本)：正确做好能盈利的事情

“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本，但不
能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在

流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也

会恢复到原有水平;而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。

把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段‚从业务下游转

移到源头。这种源流的管理‚从一开始就实施充分透彻的分析‚有助于避免后

续制造过程的大量无效作业‚耗费无谓的成本‚使大幅度降低成本成为可能。

即消除非增值作业，改进和提高增值作业效率，优化作业链和价值链。