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精益管理下的企业现金流预测

把钱花在刀刃上，并最大程度实现盈利，想必是现金流预测的终极目标。精准地预测现金流是对财务人员的考验。本文由铂略财务培训带企业财务管理者深入了解精益管理下的企业现金流预测。
随着全球经济发展放缓，资金短缺成为一个普遍现象，对许多企业来说，最主要的影响表现在营业利润的下降。重视营运资金管理已经成为财资管理者的共识。仅仅把现金为王作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，对现金进行精益化管理。获知现金赤字或者盈余的时间轴对于企业制定未来的计划至关重要。
现金为王的精益生产
古人云：“凡事预则立，不预则废。”在将资金管理提高到核心目标后，管理者首先需要破除常见的误区和迷思。例如，认为只有首席财务官才有能力解决营运资金管理中出现的问题。事实上，企业资金的高效管理源于各个部门的贡献。现金循环周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，它被用来衡量企业的资金使用效率，数值较低的企业资金使用效率较高。现金循环周期=存货周转天数＋账款周转天数－应付账款周转天数。而这几项指标很大程度上取决于工厂准确的生产预测、销售的快速回款和采购获得更长的赊销账期。因此资金管理的效果就取决于财务部门和业务部门的理解和通力协作，制造行业的精益生产同样适用于企业资金的精益化管理，强调降低资金成本，提高资金利用效率。既然应付账款周转天数越长越好，拖欠供应商货款有助于改善现金流吗？铂略对此抱否定态度，认为拖欠供应商的账款并不可取。虽然资金循环周期表面上有所改善，但这种行为损失了企业信誉，会导致供应商在后续的订单和合同中提高价格，从长期来看无助于节省资金成本。采购所获取的账期应根据产业链的实际情况进行分析，信用销售本质上是客户占用供应商资金的行为。如果把供应商和客户作为一个整体来看，当供应商的融资成本相对客户较低时，增加账期和略微提高价格是理性的行为；但如果供应商的融资成本较高，那么客户的策略就应当是迅速付款以换取价格的降低，此时虽然看似现金循环周期增加了，但所需的营运资金却降低了。
现在金融业基于订单也推出了各类供应链融资产品。如果能够利用，也可达到适当转移风险、稳定供销关系的良好效果，提高产业链的整体竞争力。之前大家理解的“现金为王”更多侧重于企业账上的现金或现金流，而拓展到整个产业链条上，运用供应链金融的工具，将上下游的现金流打通，新时代下的“现金为王”更多强调企业能调动的资金资源的能力和响应时间。
现金流预测的多米诺骨牌
不准确的预测就像多米诺骨牌一样带来恶性循环，反之亦然。铂略发现市场上很多企业由于客户晚付货款，所以被迫对自己的供应商也只能拖欠货款，例如在约定支付现金的时点支付银行承兑汇票。对于一个企业，预测错误的后果可能是灾难性的，以贷款为例，融资的规划是按照预测制定的。贷款从规划到谈妥放款往往是六个月，这就造成预测必须满足六个月的提前量，否则就无法维系正常的经营。
既然现金流预测的工作如此重要，财务部门应如何提高预测精度呢？第一步是切实控制好财务部直接可控的资金。以支票为例，开具支票的限额宜低不宜高，因为支票无法确定托收时间。如果集团公司的子公司支付了一千万的支票，在客户托收时则可能导致整个集团的额度都爆仓而无法进行支付。有的数据虽然不是财务部可控的，却是财务部较容易预测的，比较典型的是日常经费，这个预测方法很多，比较现实的是基于历史数据的实际。但不能是简单地把每个月利润表上的销售、管理费用直接作为经费预测，因为会计是权责发生制有很多预提待摊的情况，而资金预测表还是收付实现制来进行的。第二步是要与业务部门取得资金管理的共识。以销售部门为例，财资管理者一定要清楚地知道销售部门预测收款的逻辑，再根据这个逻辑每一步进行核实，并不断选择能提高精度的方法。
精细化的现金流预测
业务部门预测收款的逻辑千变万化，其中最坏的结果是预测人员“拍脑袋”来填数字。财务人员往往会认为自己不是一线人员而无法管理，但其实仍然有许多可用的方法，例如精细化管理。现金流预测包括未来一周（特殊行业预测的颗粒度更细）、一个月、三到六个月、一个年度、产品（项目）/全周期的现金流，每月实际与预算进行对比，支出部分准确控制，让公司对现金流保持把控，所以对企业的经营来说，精细化现金流预测体系的建设异常重要。
如何引入现金流预测的精细化管理方法：
首先是对历史数据的梳理，找出差异的主要来源。差异的来源多种多样，在进行预测时未必要面面俱到，根据80/20原则将公司主要的客户付款习惯摸清就可以有效提高预测的准确程度，这是效率和质量的平衡。
其次是通过合适的程序修正数据来提高精度。在长期预测中，由于缺乏订单或合同进行参照，只能依赖于对业务部门提供的数据进行预测，财务部门需要根据业务部门提供数据的习惯鼓励业务部门提供更精确的预测。