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CFO要掌握四项原则一个重点

在今天的公司中，随着高绩效已经成为战略上必不可少的要求，甚至是决定企业能否生存

的关键，CEO越来越希望首席财务官(CFO)能够在提高绩效工作方面发挥更加重要的作

用。这样，CFO的角色就从平衡计分卡和传统的预算数据制定，延伸到了帮助确定业务战

略行动，以及在不断改进工作方面发挥主导作用。然而，这将使CFO进入员工绩效管理这

一陌生领域，绩效管理思想认为公司绩效的好坏离不开人的因素，而且应该把公司员工的

个人目标纳入管理范畴。

有四项以人为本的战略绩效管理原则可以帮助CFO弥补这一缺陷。这些原则的出发点是

将个人需求与公司目标相结合以营造一种高绩效文化。原因很简单：在个人与公司有效结

合上做得不够，正是阻碍公司走向高绩效文化的一个最大因素。

原则一：要意识到员工都有个人理想

大多数公司通常会根据自己的各项目标为不同的员工制定出各项绩效规划，这样从表面

上看是把改进绩效的活动分配给了员工个人。

例如，公司的某个目标可能是明年将部门的现金流提高25%。CFO的部门可能会负责这

个公司总目标下的一套子目标，具体任务是某些特殊的财务活动，如提高信用和收款情

况，而有些活动需要其他部门的配合进行，如加快送货和记账流程等等。公司的希望是，

如果部门的每一位成员都能担负起总体目标的一小部分，那么整个公司的业绩就会提高。

但这只是希望而已!单单根据公司的需求分配任务不仅使员工缺少行动基础，而且还有

可能导致他们缺乏参与精神和工作效率低下。如果不明确地认识到员工有自己的事业和个
人追求的话，那么公司就忽略了对个人来讲最重要的东西，就是个人及非工作理想与事业

目标之间的平衡。然而不幸的是，这种短视行为仍然是许多公司的家常便饭。

这一点从制度上讲被忽略了，也是无数企业文化变革和业绩改进项目失败的主要原因。

其结果是，许多公司面临诸多问题，如三心二意的员工的比例较高，工作效率低下，工作

压力增大，员工精疲力竭，产生恐惧和焦躁心理，缺乏自我意识以及缺乏对工作目的的认

识等等。

所有这些症状又会导致员工对公司缺乏信任和信心。真才实学在公司内没有市场，员工

的动力、热情、承诺和自我规划没有机会得到创建和提升。

它的后果是实实在在的成本，可能表现为业绩低于公司所计划的运营结果，表现为较低

的工作效率，或在进行有益变革方面总体行动迟缓。员工行为与公司目标这种日甚一日的

脱节是一个很大的成本项，但很少会体现在传统的财务报表上。然而，欧洲国家收集到的

数据显示，员工参与意识的缺失正使公司蒙受重大损失，平均在每位员工身上每年要花费

大约3万美元。这一严重的成本问题，CFO们很少去解决。

原则二：个人理想与公司目标挂钩

将个人目标与公司目标挂钩会产生可度量和可持续的绩效提升。其结果一般体现在各种

数据指标的改进方面，如员工满意度和员工出勤率等。这些又会反过来促进收入、效率和

客户忠诚度的提高。

这种挂钩是一个循序渐进、不断促进的过程，它鼓励个人理解和支持团队目标，同时也

激发个人求知和学习。这一过程的起点是确定组织和个人的核心价值观、关键角色和重要

成功因素是什么。在整个业绩提高的方案中，部门的目标、指标和改进行动只是一个质变

的飞跃而不是最终目的。

要把源自公司战略的部门愿景、使命与核心价值观同员工个人的愿景、使命与核心价值
观挂钩。这样就能制定出一套既符合员工个人目标又切合部门规划的改进行动方案。这种

挂钩做法已经成功地运用于私人企业和政府机构，如能源公司、专业服务公司以及政府和

教育组织等等。

举一个例子，欧洲一家大型运输企业在它的一个客户服务部门推出了一个业绩改进试点

项目，因为这个部门在客户投诉数量和处理方法上的表现大大低于其他面向客户的部门。

在一年时间内，由于关注了部门内的知识共享和团队精神以及每位团队成员的个人目标而

不只是公司的需求，这个部门在客户满意度方面成了公司得分最高的部门。

原则三：要行动，不要只顾度量

在绩效改进方面，我们说得太多，做得太少。虽然高级经理人越来越重视绩效问题，但

是我们很少能看到这方面的成效。部分原因可能在于许多绩效改进方案往往忽略改进行动

而只是一门心思搞度量。CFO的角色一般是关注历史数据，所以度量仍然是许多公司的主

要任务，而数据度量的焦点往往还是那些财务信息，如收入和成本等。

在目标挂钩的环境中，数据度量只是一个起点，一个制定有效改进行动方案的前奏。若

要使绩效改进方案能够长期持久地进行下去，我们需要高质量的业务度量数据，包括客户

获利性、客户份额与客户维系、是否可以推荐给潜在客户以及一线员工是否符合客户目标

等等。

员工的绩效度量标准可以关注那些推动因素，如出勤情况、团队