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陀螺管理法则

一、卡尔松的倒金字塔管理法
70年代末瑞典的北欧航空公司总裁卡尔松提出了倒金字塔管理法，卡尔松认为，人人都想知道并感觉到他是别人需要的人，人人都希望被作为个体来对待，给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量，任何不了解情况的人是不能承担责任的，任何了解情况的人是不能回避责任的，卡尔松基于这种思维实行了一个全新的倒金字塔管理法也称之为倒三角管理法。
传统的管理架构是最上层是决策者，中层是中间管理者，最下层是一线工作人员。倒金字塔管理架构是最上层是一线工作人员，中层是中间管理者，最下层是决策者。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫”FirstLineStaff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢?因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”那么这种管理方法出现了什么效果呢?SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
二、张瑞敏的倒三角管理法
张瑞敏的倒三角管理法，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
“倒三角”从管理学上来讲并非一个稳定的结构，特别是企业不断地持续发展，人与人之间、人与文化之间可能会产生新的壁垒导致失衡。在海尔，它的稳定具有三大保障：
避免“旧囊装新酒”，以全新流程确保倒三角成立。张瑞敏早已看到，未来几年，谁能引导用户需求，谁就能提升用户粘度。而用户需求是多种多样的，如何才能解决反应速度与营销碎片化之间的矛盾?首先要把企业流程倒过来思考，从用户端倒推到企业管理者，流程颠倒了，组织结构也要颠倒，那么就要打破三堵墙：企业与供应商之间的围墙、企业内部各部门以及人之间的围墙以及企业与用户之间的围墙。将ERP转换为CRM，把分段价值链转变为与客户对应的价值链整合共同体。
建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的，做什么是益，做什么是损，两者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现价值的温度计。人单酬表有点类似包产到户，留够公司利润成本，挣够市场费用，自负盈亏，员工一目了然。在“人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对A、B类人、A、B类产品、A、B类客户、A、B类用户的经营状况。管理者最重要的职责是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO。在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
设置资源倒逼法则，谁来创新未来产品?在海尔创新体系中，各产品部只负责三年以内的产品，研发部来负责发现新市场机会。在互联网时代，不一定占有资源，只要通过整合开发就是资源。海尔建立一个开放性的、虚实网结合的创新平台。通过虚网创新平台挖掘客户需求，并将需求转化成模块，以模块化实现用户需求。无尾电视，就是海尔研发人员在网络上发现了这种客户需求，通过搜索发现美国麻省理工学院的无线电传输技术可以解决这一问题，立刻联系对方共同研发推出的全新产品。研发体系也是一个自主经营体，海尔‘端到端’与‘倒逼体系’相结合，形成闭环倒逼，将创新逼出来。在这里面有两个博弈，第一是员工敢不敢提出倒逼的要求来。如果不敢提说明不行，如果不满意的话，马上倒逼回来，敢提出来，敢不敢要;第二个就是领导