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中远信息化“沉浮”启示录

读懂了中远集运的信息化之路，或许你将避免走许多弯路
尽管不能使用绝对的字眼，但是不得不承认“高调”和“低调”在某种程度上意味着很强的暗示信息。中远集运(即中远集装箱运输公司)虽然在全球集装箱运输公司中排名第7，其业务量也是整个中远集团的重中之重，但自1992年来他们对媒体几乎到了“三缄其口”的程度，是业绩不佳？管理混乱？还是另有隐情？长时间里一直没有答案。
然而就在10月，中远集运突然一改其低调作风，高调出席一系列与惠普等公司合作的宣传活动。
这一冷一热的背后隐藏着什么?10月29日，上海中远集运的IT总监顾钱彬在与《IT时代周刊》记者的交谈中，不仅爆出了其信息化建设近20年的传奇经历，也给了中远集运多年异常低调的态度一个详尽的解释。
整治“软骨病”
中远集运是中远集团下属的一个子公司，也有人曾形象地把集运比作集团的“心头肉”，其人数和贡献值的比重决定它在集团的特殊地位。
在1990年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、上海、青岛、天津等5个中远的二级远洋公司中，采取的是“多利润中心”的经营方式。分散经营比较适合发展初期的业务，到了90年代这种方式的薄弱环节日益凸现：各港口“抢货现象”严重，业务拓展困难、IT系统建设滞后于整个集团。
“业务整合”势在必行。
1992年集团内部通过“自上而下”的方式，在北京成立了集装箱的经营总部，从广州、天津和上海抽调业务精英，实行“一个利润中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“抢货”这样的内部恶性竞争现象，然而整合后的磨合却不是件轻巧的事。原本附属于各远洋公司，没有独立的核算，现在独立核算成了一种无形的压力。更为严重的是，1992年刚好是全球集运高速发展的“巅峰时期”，中远集运的订单也随之剧增，而原属于各分公司的IT系统即使顺利实现集成，也依然无法满足业务发展的需要。
顾钱彬回忆，“那时业务部门的信息需求极为迫切，面对大好的形势，因为系统的薄弱而丢单，真如同割肉一样叫人心疼啊!”近一年的调研，1995年由英国公司TTSI实施的名为“Tradeware”的系统软件在中远集运上线了，但是试运行的结果却令人失望：中远实现的仅仅是全球的集装箱管理的一个信息系统，而原定的目标则是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的信息系统。
而此时中远集运IT的薄弱在业务运作上造成的冲击也有了日益扩大化的趋势。其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺乏。由于集装箱运输业务的复杂性，中远采取按集装箱业务量计算贡献值，进而确定大客户的方式。但这种方法极不科学，因为每个集装箱货物的价值差异很大，因而也决定了同一个集装箱的贡献值可能很不同，客户等级模糊的后果是高端客户的流失。而成本控制的缺乏则源自两点:一方面，由于对集装箱的货物价值缺乏统一控制机制，时常有低于运输成本的货物被承接；另一方面，中远集运对于标准路线的选择缺乏工具，因而常常是揽货的人不清楚后续，而后续又是由其他人操作的，最终由于中途周转过多而变成亏本生意。
一个“半拉子”系统，3年时间的流逝……
1998年，中远集团内部经历了一次“地震式”的变革。新总裁魏家福上任后，针对集团内部“多元化”日益混乱，主次业务严重不分的现状，制定了新战略，“我们的思路是‘有限相关多元化’，非相关的、缺乏长远前景的业务要逐步退出。而对于核心业务一定要牢牢把握，中远的优势仍在航运。”
在此背景下，中远集团对于其核心业务又进行了一次重组，中远集运被搬到了国际3大航运中心之一的上海，实行经营总部和管理总部分离的管理，旨在加强业务部门的自主能力。
组织结构和业务模式的调整都不能改善中远集运信息化的“软骨病”，尤其在魏家福将其列为整个集团业务的“核中之核”时，无数双眼睛开始注视它，箭将离弦……
“创新”与“克隆”之争
1999年8月，再次启航的中远决定投入巨额资金，聘请最优秀的团队，旨在建立一个真正既能满足目前的业务需要，又具备成长能力的系统。
10月1日开始，中远对外招标，21日公布最终中标名单：IBM和马士基DATA。中远“选秀”意图明显：IBM是IT行业的老大，马士基DATA在世界航运业排名前3，他们不仅能给中远集运带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先进的管理思想。
然而当实施方案出炉后，项目组内部暗藏着一股不安情绪。“3年完成全球实施太过激进了”、“投资那么大，我们经验也不足”、“风险太大”……当项目全面启动时，相关的全面分析开始运作。可是不安的情绪在悄悄滋长。
这时，包括总经理许立荣在内的中远集运高层想到了正在英国学习信息管理的顾钱彬，他在中远有15年的业务经验，同时熟悉海外市场和信息处理。于是在20xx年年初，顾钱彬回国，走马上任中远集运的新IT总监。在商讨信息化建设的思路时，中远一位高层提供了一个新线索