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HR提升：薪酬体系的调整策略

HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测以确定相应的调整措施这主要包括两个方面一是薪酬体系本身的调整二是相对应于员工薪酬的调整。
一、薪酬调整的策略基础
在进行薪酬体系调整时我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。
1、人才市场的定位
公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素明确企业在国内同类行业中人才市场定位以建立薪酬外部竞争力。
2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位企业为了留住、吸引及激发人才企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。
3、经济承受能力
企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后对薪酬总量进行测算以满足在提供有竞争力薪酬的同时能有充足的资金支撑公司的经营发展。
二、薪酬体系调整
1、薪酬水平的调整
薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
在薪酬水平的调整中除了贯彻薪酬调整指导思想之外还要处理好以下关系：
µ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
公司也可实行领先薪酬水平对策将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时可以暂时不考虑企业当前的财务状况不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％在下一个调整期到来之前薪酬水平仍然不落后于市场水平。
µ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深从而有利于员工改进工作方法提高工作效率更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的随着时间推移经验的积累也将越来越慢直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的一般而言技术含量高的工作经验曲线的积累效应大反之则小。例如从事技术工作的员工随着年限的延长和经验的积累其研究和开发能力会逐步提高。因此越是简单、易做的工作其经验积累得越快并且这种经验也将很快达到顶峰不再继续增加。但如果工作本身难度很高需要较强的创新精神那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。
因此薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用主要体现在经验曲线效应较强的工作随时间的推移从事这些工作的人员的薪酬需要上涨而且在曲线上升期间薪酬不仅应该增加而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作例如熟练工和后勤人员等其技能与工作经验之间的相关性不强薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。
2、薪酬结构的调整
薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。
µ纵向等级结构常用的调整方法包括：
——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级例如是增加高层次还是中、低层次的岗位是增加管理人员的等级层次还是一般员工层次增加以后各层次、各类岗位之间还需要重新匹配调整薪酬结构关系等这些都要慎重考虑。
——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”即合并和压缩等级结构其的优点在于：第一使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三有利于增强员工的创造性和全面发展抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。