某某空调行业年度营销策划案例.docx

海信2000年变频空调营销筹划案例2001年7月，冷冻年度〔空调行业将每年9月至次年9月称为一个“冷冻年度〞〕又将从销售顶峰向谷底滑落。回忆今年的空调市场，由于压缩机供不应求，价格战并没有像年初人们所预想的那样全线展开。一线品牌对于价格战似乎兴趣不大，倒是一些二、三线品牌频使低价策略，似乎希望能像去年的海信变频空调一样，通过“价格〞这个最有力的营销利器迅速获利并提升品牌知名度。但是，种种迹象表明，今年这些二、三线品牌使用低价策略的效果已经无法和去年的海信相比了，其中最主要的原因就是：海信2000年变频空调营销筹划方案是一次经过周密筹划的“突袭〞行动，这个行动由于对整体市场分析得准确到位，对具体的方案设计得详尽细致，最终才能在短时间内到达名利双收的目的。如今，海信这次“著名〞的“突袭〞行动已经被业界认为是这几年来空调行业中影响最大的营销筹划方案，虽然许多同行认为海信的这次行动给行业带来的是“副作用〞，但单从营销角度看，海信的“突袭〞行动确实应该算是成功的：从1999年的一个年销量只有一二十万套，名不见经传的三线品牌企业，摇身一变成了十强新贵；销量年同比增长86．52％；打破了家电业“最后一个利润区〞的价格堡垒，加快了空调业的新陈代谢；证明了将“技术〞、“概念〞和“价格〞进行有机结合是最有效的营销方式等等。海信的这次“突袭〞行动导致的最终结果虽然颇有争议，但“商场如战场〞，多多借鉴学习是没有害处的，在残酷的营销实战中，“突袭〞其实是很重要的一课。请看本期“海信2000年变频空调营销筹划案例〞。一、背景行业内竞争剧烈，海信虽有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，销量始终无法提升★2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，被称为是“家电行业的最后一个利润区〞这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。★从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，越来越清晰地预感到“变频产品〞将是未来空调市场主导产品的前景。但当时对于多数消费者来说，还不知道“变频〞是何概念。变频空调相对于定速空调，有如下优点：1．省电效果明显；2．舒适性提高；3．能延长压缩机寿命；4．平缓运转，更为宁静；5．对大小房间的适应范围更广；6．低温致热效果好。★目前，消费者已经逐步接受变频概念：1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将到达1000万套，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将到达50％的市场份额。★1999年～2000年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。当时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无需用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识缺乏，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围〞之路。二、策略重“技术〞，也要重“营销〞，齐头并进才能在市场上取胜★海信决定采取最能够引起轰动效应的低价策略来展开营销攻势。从海信进行的彩电市场营销来看，海信曾经尝过低价策略的甜头。1999年春节，海信推出环保电视，引起市场一阵波澜后，不到半年时间，也就是7月30日海信又实施重手，以TF2999A纯平为主角，将价格从原来的5990元降至4980元，在当时，纯平彩电是各工厂利润最为丰厚的一块，但是海信却毫不犹豫地公然拿这一王牌开刀，从海信电视的先例来反观海信空调，就能看出海信营销策略的惊人相似之处。★海信总裁周厚健所倡导的“百年海信〞的经营理念中，一直是将产品以“技术〞来定位的。事实确实也是如此：海信国家级技术中心目前有开发人员456人，其中享受政府津贴的技术专家10人，博士开发人员42人，高级工程师80人，是国内第一批建立博士后科研工作站的高新技术企业，并且在北京、西安和美国均有技术中心，年技术开发投入经费占集团销售收入的4．2％至5％。著名经济学家胡鞍钢曾说：“这个企业已进入知识驱动或者说技术驱动阶段。〞1997年，海信销售收入的85％来自自行研制的87个新产品。★但是，周厚健同时发现“企业创新积累所产生的内在凝聚力并没有完全外化成与此相适应的‘海信’的形象〞，也就是说，单靠“技术〞这个因素还不能让企业在市场上任意驰骋，海信感觉自己“缺东西〞，这个东西就是“营销〞。海信发现：同城兄弟海尔的营销要比自己强，广东的美的营销也比自己强，营销是一个让企业在市场上取得成功的不可无视的力量。★于是，海信开始正经地做起营销来。首先，1999底，海信成立了集团营销中心，由海信集团现任副总裁程开训担纲，整合以前较为分散的营销网络，进行统一筹划和调度，并监督指导外地14个大区的营销中心，从而在营销方面做