企业内控应用手册之成本管理-风险控制矩阵.xls

风险控制矩阵公司名称：机关本部流程名称：成本管理子流程名称控制目标及对应风险控制活动控制运行有效性测试合规对比（企业内部控制规范及配套指引）内部控制缺陷控制目标编号控制目标风险点编号风险点控制活动编号标准控制活动现有控制活动重要性程度制度文档责任部门及岗位控制形式执行频率测试底稿编号测试结论条款规定内容控制缺陷编号内控缺陷缺陷描述整改建议缺陷等级成本管理职能建设EM-CO-01建立相关成本管理制度和岗位职责，完善成本管理基础，便于有效的形成成本监控系统，降低成本，提高企业经济效益。EM-R-01成本控制与管理缺乏合理的指导，各期间、各单位成本管理的标准、流程、方法不一致，职能不清晰，影响成本管理工作的效率和效果，且可能导致财务利润的真实性与可比性以及成本控制口径不一。EM-CA-01公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成本管理制度集团制定并发布了《成本管理制度（试行）》，制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、集团及下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。一般《成本管理制度（试行）》《成本管理制度（试行）》投资管理中心总经理成本管理中心总经理手工控制每年无无无无无无无无无EM-CA-02公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置机关本部成本管理中心、投资管理中心共同负责项目成本管理工作，包括成本管理体系的搭建、立项成本、目标成本、动态成本、后评价成本的管理等职责。一般《成本管理制度（试行）》《成本管理制度（试行）》集团成本管理中心地产公司总经理地产公司投资计划部手工控制业务发生时无无无无EM-CD-01成本管理中心成本管理职能有待强化成本管理中心之前隶属投资管理中心，后来才独立成为一个部门，因此目前各项成本管理制度中均没有关于成本管理中心工作职责、权责划分等内容，各项流程中也没有设置和明确成本管理中心的控制点，因此目前成本管理中心在成本管理工作中主要发挥辅助咨询的功能，未能主导和监控约束各区域公司成本管理工作。公司应明确成本管理中心的定位和职权，根据新组织架构情况，更新成本管理相关制度和投资管理相关制度中关于成本控制部分，明确成本管理中心工作范围、工作内容和工作职责。另外还需在成本管理各项流程中增加成本管理中心审批控制点，从而强化成本管理中心的控制功能，使成本管理成为项目运营流程中强制性的控制环节。重要缺陷EM-CA-03由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定《目标成本分类明细》，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成本科目分类细化公司制定了分类细化的《科目表》，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据《科目表》的分类开展。一般《成本管理制度（试行）》《科目表》《成本管理制度（试行）》《科目表》机关本部投资管理中心总经理成本管理中心总经理财务管理中心总经理手工控制业务发生时无无无无无无无无目标成本管理EM-CO-02项目成本估算科学合理，随着项目的推进不断细化，有效指导投资项目的选择及项目运营时期成本的控制。EM-R-02目标成本的制定缺乏事实依据和逻辑关系，或未经充分论证分析和测算，可能导致目标成本过于粗放，或偏离实际，造成成本管理效果较差。EM-CA-04开发公司成本控制部门汇集相关部门（设计研发中心、工程管理部、造价管理部、采购中心、景观中心、住宅/商业营销中心、项目公司工程部预算组）提供的各项目各阶段的目标成本数据，编制项目成本测算，提交开发公司管理层审核。立项成本估算及审核项目立项前期的成本测算工作，由下属公司投资计划部牵头，各部门配合进行。下属公司投资计划部门汇总其他职能部门提供的测算、数据，编制《项目立项测算表》，由公司总经理办公会讨论修改，最终由总经理或董事长签发《项目立项报告》，并附《项目立项测算表》提交机关本部投资管理中心。投资管理中心审查成本测算合理性，如有需要征询成本管理中心意见，然后在《文件传阅单》填写项目信息及审查意见。关键《成本管理制度（试行）》《立项报告》《立项成本测算表》（穿测：《佛山新城商务中心87亩地地块市场调研报告》、《佛山新城商务中心立项报告》、《佛山新城商务中心地块87亩地测算》、《佛山新城项目文件传阅单》）下属公司总经理董事长手工控制业务发生时EM-T-010无无无无无无无EM-CA-05总部成本管理部门对子公司提交的地产开发项目立项材料进行审核，判断各项成本指标是否符合公司要求，并按照公司权限进行审批。立项指标确定投资项目经过前期调研后，