杭州市电力局多种经营发展战略规划.pptx

根本使命企业定位地位定位是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。战略步骤在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场，培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系，把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。——到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；——到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本形成，新经济增长点快速成长；——到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.内部有利条件资源条件产业基础：依靠主业，培育了一批多经企业，且具一定竞争基础资本基础：完成了资本的原始积累，具备一定规模和资金实力人员基础：内部人员比较精干，劳动生产率在同行中领先技术基础：积累了丰富的技术经验，在基础产业（电力设备制造业）领域有一定的技术人才优势信用基础：电力行业有良好的企业信誉和资产信用市场条件在一定时期内可以进一步依托现有条件，利用主业市场了解市场需求特点和市场变化情况，有一定的市场营销基础，各个多经产业已经面向市场，或正在走向市场管理条件内部管理较兄弟单位规范，效益处于全国同行前列内部制约因素(1)观念转变滞后：由于垄断行业的影响，员工长期以来危机意识不强，员工的开拓意识严重滞后。观念障碍将成为企业改革的首要问题——内部制约的根本点。机制不够灵活：由于体制的问题，企业缺乏足够的动力和压力去变革机制，在这样的条件下只能自己给自己加压，必须花大力气去变革机制——机制变革是改革的突破点。激励机制不足：员工干和不干一个样，干多干少一个样；分配中的平均主义严重；分配方式单一；相当部分员工缺乏主动性、创造性和开拓性地工作的动力。人事自主不够：由于多经企业的人事同样要全局统一安排，出现企业“想要的人要不到，不想要的人都进来”的现象；而且员工能进不能出;能上不能下制约了企业的人员结构调整。总体而言，企业人员素质不够高；人员结构老化现象依然存在。内部制约因素（2）人力资源缺乏：电力行业（包括辅业）是技术密集型、资金密集型企业，人力资源是企业发展的宝贵财富，由于人才引进机制的不合理，导致适应现代高新技术发展需要的管理人才、商务人才、金融人才、技术人才缺乏，制约了企业新经济增长点的培育。优势产业不明：现多经产业内部由于依靠主业，基本有较好的经济效益，但放市场上看，优势产业到底是什么？优势技术到底有哪些？竞争优势究竟在什么地方？这些问题是不明确的。假设电力设备制造业放在完全竞争的市场中去，还能不能生存？这个问题还没有引起足够的重视。生产成本偏高：由于内部成本管理和控制（包括人员成本）困难，且内部管理经验和手段不足，同时企业缺乏压力，生产成本偏高，导致产品竞争力不足。管理体制不顺：主辅混杂；职能部门设置尚不能完全适应市场竞争的需要；管理基础薄弱，规章不全，监督不力，资产、劳资和经营方面有不规范现象。同时，由于电力行业体制的影响，也制约内部管理机制的优化。资质低装备差：对于施工安装企业，由于省电控制严，资质较低，制约了市场竞争力的提高；同时，由于行业保护，施工企业的装备更新没有得到重视，现代化手段运用滞后。产业结构单一：现多经内部产业层次不高，同时企业之间关系没有完全理顺，产业间基本各自为政，没有充分发挥规模优势，企业之间尚没有形成良性互动机制。缺乏品牌产品：由于多经企业的产品技术含量不够高，产品质量欠佳，缺乏名牌产品或特色产品，参与市场竞争的能力受到制约。外部因素分析业务选择定位（续）业务选择定位（续）第一类：重点发展业务该领域内的产品有较好的市场前途，符合企业的业务主题和技术发展方向，而且企业已有一定的竞争基础。如电力制造、电缆工程、电气承装、调度通讯、有前途的新增长点等。第二类：适度发展业务该领域内的产品有一定的市场空间，也符合企业业务主题，企业有一定竞争基础，但市场空间难以有大的突破，企业也没有大的竞争优势。如城南城北安装公司、电力广告、电力物资、电力建设、高压工程、变电工程等。第三类：维持现状业务该领域产品市场空间有限，而且本局范围内市场相对稳定，或不属于企业核心业务，技术含量也不高。如照明工程、实业等第四类：剥离或逐步退出业务与业务主题无关，无前途业务，如汽车修配、电力能源、生活服务、四季服装城等。电力设备制造公司：在从事现有业务的基础上，新开发的设备制造业务都整合到该公司。电力广告公司：在从事现有业务范围的基础上，适当扩大业务范围电力实业发展公司：在业务主线之外的其他业务。重组企业：电力修配厂、电力生活服务公司、电力四季服装城几点重要说明：特别要强调的是，业务重组不是简单的权力集中，而是资源的整合，不能因为