薪酬设计与福利体系的结构--教材版.pptx

新薪之火--薪酬设计与福利(fúlì)体系的结构目录(mùlù)一、薪酬概念(gàiniàn)与薪酬策略理解(lǐjiě)什么是薪酬企业不同开展阶段(jiēduàn)的薪酬策略二、薪酬设计(shèjì)的主要步骤薪酬体系设计的根本(gēnběn)原那么CASE：某企业分配原那么(nàme)与薪酬定位CASE：某企业现有薪酬与市场的差距(chājù)分析岗位如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位
根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值
选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级(zhíjí)中位值
按照一定的调薪原那么进行薪酬调整三、薪酬类别(lèibié)与薪酬结构设计员工工资结构(jiégòu)要简单明了四、职位(zhíwèi)评估与岗位工资标准设计职位(zhíwèi)评价岗位评估方法(fāngfǎ)——排序法岗位评估方法(fāngfǎ)——点素计分法点数计分(jìfēn)法操作程序点数计分法的要素(yàosù)选择要素等级(děngjí)定义配比(pèibǐ)法将全集团薪酬等级划分为13级
根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级
按照(ànzhào)低端较多、高端较少的原那么划分薪档
按照(ànzhào)一定的专业方法确定级差、级幅一般设计2-3套方案进行比较(bǐjiào)
比较(bǐjiào)时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑如何(rúhé)为员工确定岗位工资〔套档〕确定企业(qǐyè)年度调薪水平要考虑的主要因素提交(tíjiāo)增薪%的依据通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档
1、职称(zhíchēng)与学历两者取一
2、工龄
3、2003年员工的考核结果
4、2004年员工的考核结果
在套档的根底上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。与市场工资的差距关于(guānyú)特别调薪(SA)的处理岗位(gǎngwèi)工资的日常调整管理五、加班(jiābān)工资计算与发放CASE:涨工资的困惑？
某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也根本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好似并没有产生应有的鼓励效果，王明江的表现(biǎoxiàn)也不见有大的变化，再那么说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….
讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么
来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？六、员工绩效工资(gōngzī)的计算第二种〔参照现行分配方法〕：以员工岗位重要性为根底设定相应分配系数进行加权分配：
h=T/∑ki
然后再分别计算出每个员工的绩效(jìxiào)工资：kih两种方式(fāngshì)举例比较员工奖金的分配仍然(réngrán)以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为P，员工本人工资为Si，其考核等级系数为Ai〔A+等为1.5，A等为1.2，B等为1.0，C等为0.5，D等为0〕，奖金分配单位额度为n，那么首先计算出n的数值为：
n=P/∑SiAi
然后再分别计算出每个员工的奖金为：SiAin七、福利工程(gōngchéng)的设计八、薪酬总额(zǒngé)的预算影响薪酬总额(zǒngé)的主要因素年度薪酬总额(zǒngé)控制九、鼓励员工的综合(zōnghé)技巧所谓鼓励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而到达员工和组织(zǔzhī)的双贏。鼓励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。
“鼓励性〞也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×鼓励
鼓励的必要：委托代理原理〔拔河实验〕
参与约束〔participationconstraint〕:预期/公平
鼓励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢鼓励(gǔlì)的功能需求(xūqiú)层次理论的应用双因素理论(lǐlùn)的应用加薪(jiāxīn)与奖金的鼓励效果比较适应性效应的启示
物质鼓励边际效用降低更快，不持久，非物质鼓励的效果往往(wǎngwǎng)更好〔西能〕
要不断变换鼓励的方式
鼓励手段是鼓励对象平时舍不得或者不好意思消费的
鼓励是否采用自由组合方式语义鼓励(gǔlì)的应用归因论：一个人对