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CASE4

更现实的物流
北京街头，几个民工打扮的年轻人看似无所事事地守着一部公用电话。电话一响，小
伙子立马儿抄起来听个仔细，然后跨上自己那辆叮当乱响的自行车绝尘而去。
“这些快递公司真是不得了啊，人家连部电话都没有，靠一部公用电话就把业务做了！”中国
物流与采购联合会的一位官员感慨道。她负责筹办一次国际电子商务研讨会时，一家这样的
快递公司为她提供了很多文件传送的服务。而她所在协会的不少会员企业却正为日益激烈的
竞争和令人一筹莫展的亏损而束手无策。
尽管屡遭打击，类似的快的公司仍在城市中蹿升迅猛。且在2001年或者更早些时候，
其中的一些已经赫然翻牌唤做“物流公司”了。而在城市的写字楼中，“海归”北京的CEO正
操着额复杂的术语向客户宣扬最新物流理念。他们刚刚拿到手的投资正是公司名称中的“物
流”二字吸引来的。
甚至政府部门都开始出台政策，琢磨以“现代物流产业”带动经济发展；许多地方政府
沿用当初搞PC、软件、芯片的思路，专门辟出规划用地，投资发展“现代物流园区”。有人
提出“中国不仅可以做成世界制造中心，还要向全球物流中心发展”，而且要把前景说得无比
宏大，“否则怎么能进来钱呢？”
懵懵懂懂的事那些老企业，搞了几十年储运，一下子成了时髦的物流公司。物流这个
被泛化的概念，在短时间内集结了各种落差层次上的角色。有UPS、马士基等这样的国际
巨头；有中外运，中远洋、中国邮政这样的老国企；有融到海外和国内资金的新兴物流企业。
有以储运为主的包括干线物流、城市物流等在内的社会化物流；有针对企业自身需求的物流；
还有围绕物流行业的应用软件企业等等。
据说，现在国内有许多达70万家与物流有关的机构。机关社会物流企业众多，但仍有
些原本只是为本企业服务的物流部门独立出来，称为企业的“第三利润源”。既海尔宣布成立
其物流公司后，科龙、美的、TCL等众多企业纷纷重组物流资源，宣布进军物流领域。兖
州煤矿供应处的赵先生现在也正忙着“向物流转型”，原来主要为煤矿提供物资供应的供应处
如今被剥离出来，整合成一架物流公司，理由是供应处拥有的车队和仓库除满足煤矿需求外，
还有很多资源闲置，完全可以提供社会化的物流服务。
全民物流的态势中，以储运为主的社会化物流公司被认为管理落伍、效率低下，变成了
配角。成分复杂的物流业参与者各自语境相差甚远，在各种以物流为名的会议上，台上的演
讲者谈论的是新鲜的物流理念，而台下的很多物流公司却在惦记着隔壁的“个体户”是否又压
价了----尽管已经贵为“物流”企业，低价竞争甚至超载仍是他们维持生计的最重要的手段。
而那些理念先行的新兴物流企业，在现实当中显然尝到了碰壁的滋味。国内的物流基础设施
极为分散，交通、铁道、航空、仓储、外贸、内贸等众多部门各把一块，单纯的物流企业很
难整合这些资源；如果需要和社会化的物流服务公司合作，你必须先做好忍受的效率与低水
准服务的心理准备；呢的供应链管理做得很完备，却发现绝大部分的仓库还是手工记帐，你
需要至少3个月的时间帮他们进行初级信息化，要么就自建仓库。宝供物流是民营企业的
成功案例，几乎成了一个榜样型公司。不过能在刚起步的时就榜上大款宝洁公司，并非所有
民营物流企业都有那样的好运气。
极富经验的国外物流企业在国内同样要碰到令人头疼的国情。就目前情况看，凭借其
扎实的供应链管理的功底、长期累积的对细节的强大控制能力以及与客户之间紧密的战略合
作关系，他们和国内参差不齐的物流企业相比，具有很强的核心竞争能力。这些跟随自己的
客户来到国内的物流企业，长处并不仅仅在于表面上所能看到的IT系统和现代化仓库，而
是凝结在信息系统当中的供应链管理能力。
以所向披靡的麦当劳为例。麦当劳进入中国的时候，其全球物流服务提供商夏晖食品
服务公司（Havifoodservices）也悄悄跟进。麦当劳只要将采购清单交给夏晖，剩下的
所有储藏、运输等工作就不用再考虑。据说夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之
间必须完成送货，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时
付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工送货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的
超时工资要由夏晖承担。
不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一
下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，
但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输过程
中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，
需要有极好的供应链管理能力。
因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐
管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。
根据美国五六管理协会的