绩效面谈技巧.ppt

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在绩效反馈与面谈中，做什么？1.审判官
倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。
5.报复者
心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。环境清静、整洁；
桌面整洁，无过多的资料堆积；

办公室电话铃声音量调低；
手机铃声设为振动；

为员工准备一杯热水；

双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；
距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；

表达真诚的欢迎与问候；
说明面谈的内容和目的；

感谢员工付出的努力（最好有实例）

表扬员工良好的行为

今年，部门绩效目标的完成情况

对部门整体工作业绩的评价

…………当初，我们一起设定了哪些绩效目标？
哪些是关键目标？
对统计出的业绩数据有异议吗？

你自己认为哪些指标超越了目标?
哪些达到了目标?
哪些没有达到目标？
哪些潜能和能力有充分发挥？
哪些潜能和能力没有发挥？
改进的空间在哪里？
下一阶段的绩效目标是什么？
部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？

你工作中遇到的最大障碍是什么？
需要什么资源和支持？让我们明确一下，上一阶段你的
绩效分数是分，绩效等级评定为级，
整体工作表现评价为，胜任能力评估为，
晋升潜能评估为。

让我们明确一下，下一阶段你
有哪些绩效目标？
哪些是关键目标？
考核方法、考核标准合理吗？
绩效改进的计划是什么；
我将采取的措施与行动是什么；
将安排在什么时候进行跟进和面谈；
需要得到什么资源与帮助？

如果有异议，请向提出。（一般为间接上级、人力资源部）
在《绩效面谈表》上签字。案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总序号案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）
小明：小王去年才来的公司，我在公司……
经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是……经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。失败的原因分析：
1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等；
2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；
3、缺乏资料、数据的支持；
4、凭主观印象；
5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；
6、单向沟通，未倾听员工的申诉；
7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；
8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；案例4：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）