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集权式管理
集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。
集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。我们讨论的集权式管理不是绝对的集权，而是集权成分远大于分权成分的管理。

集权式组织结构：
集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。
集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

集权式组织的优点：
（1）易于协调各职能间的决策；
（2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；
（3）能与企业的目标达成一致；
（4）危急情况下能够做出快速决策；
（5）有助于实现规模经济；
（6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权式组织的缺点：
（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
（3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

小组织是否适合集权式管理：
传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。
相反，大企业知识分布分散，企业管理层级较多，知识向高层管理者集中的难度与成本较大，因此，大企业更愿意把决策权传递给拥有知识的人；大企业生产的产品或提供的服务种类繁多，任务繁杂，目标市场分散，所处环境复杂多变，需要处理的信息量大，分权有助于克服个体有限理性的压力，进而提高组织绩效。
然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，大企业往往会采用集权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。

影响组织分权程度的因素有：
组织规模大小
政策的统一性
员工数量和基本素质
组织可控性
组织所处的成长阶段
组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。

创业阶段：高度集权
组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。

职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强
组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。
这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。

分权阶段：开始分权
组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。

参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强
为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。

再集权阶段：重新集权
分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。

例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权
建立矩阵结构，实施有序分权
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。

在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重