谈家具行业经理人的迷思.pptx

谈家具行业经理人的迷思全面检查你的组织全面检查你的组织一、局限思考二、归罪于外三、缺乏整体思考的主动积极四、专注于个别事件案例告诉我们美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》常犯错误(1)常犯错误(2)常犯错误(3)常犯错误(4)我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。管理的含义<错误1>拒绝承担个人责任案例结论(1)结论(2)结论(3)<错误2>未能启发工作人员管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的组织应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。
你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。
不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。<错误3>只重结果，忽视思想同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否<错误4>加入错误的人群一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析调查。散会前每个人都同意，这个调查能发挥效果。
书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。，他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。
<错误5>“一视同仁”的管理方式经理容易跌入的陷阱这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。<错误6>忘了公司的命脉：利润案例主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”<错误7>只见问题，不看目标缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。<错误7>只见问题，不看目标小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。”