企业文化建设与管理(EMBA)—重塑企业文化打造基业常青.ppt

企业文化建设与管理（EMBA）——重塑企业文化，打造基业常青讲师介绍课程要求课程目标课程目录引言第一单元中国企业文化的基本问题与文化建设需求
一、中国企业文化的基本问题与需求通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）中国企业家的系统思考要点2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）——需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。
文化是形成组织效能的共同认知系统3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统案例：《白沙文化发展纲要》《北京移动文化》《中国电信文化》《蓝巢哲学》
企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革
案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题
企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。
组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。
组织变革
准备度个人的转变与超越６、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾——通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型
７、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。——通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化

员工的心理压力与并购情绪综合症

并购后裁员的“幸存者综合症”８、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低——通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。

案例：《三星中国的文化落地工程》
《东风日产管理公约》
第二单元企业文化的内涵、核心要素与模式一、企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概念有200多种）文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在《企业文化与领导》与《企业文化生存指南》中如是说：
“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。
在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：
“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。”
也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”——使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。什么是企业文化?关键点1：企业文化的形成组织外环境影响企业的价值选择（举例）组织内环境也对文化的形成产生影响（举例）人是组织文化的创造（价值选择）者企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者——企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。——管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与