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并购企业人员冲突现象的协同学解释与对策
在当今复杂多变的商业环境中，企业并购不但可以巩固自身的竞争优势，提高经济效益，也可以增强企业的品牌形象和市场地位。但是，企业并购可能面临的一个严重问题是并购企业人员冲突现象，这个问题给企业合并带来了巨大的挑战。本文将从协同学的角度，对并购企业人员冲突现象进行解释和对策的探讨。
第一节企业并购中人员冲突现象的协同解释
企业并购中人员冲突现象主要是指合并后两个企业的员工在文化、心态、利益等方面的冲突。具体表现为三个方面：
1.文化差异引起的人际冲突。这是企业并购中最常见的一种冲突。由于不同地域、不同历史、不同背景所带来的员工文化差异，导致员工之间出现语言不通、行为模式不同、相互猜忌等情况，从而形成了人际冲突。
2.利益分配不公导致的组织冲突。由于两个企业在经济实力、管理模式、市场占有率等方面的差异，导致各个部门之间和员工之间的利益分配不公平，使得一个部门或者员工觉得利益受到了侵犯，从而引发组织冲突。
3.心态不协调引起的管理冲突。由于并购双方的管理模式不同，以及认知、信念等方面的不同，相互之间很难产生默契和信任。管理冲突的存在会使得合并后的组织管理运转不畅，管理层也会出现混乱和矛盾。
以上三种冲突的存在，给企业带来了很多不利影响，为了解决这些问题，需要协同学的角度来寻找解决之道。
第二节企业并购中人员冲突对策的探讨
1.做好充分的准备工作。在并购之前，企业的管理层要对两个企业进行全面、深入的调研，找出两个企业间的相同点、不同点和交错点，评估并购交易的成本和收益，为并购打好基础。
2.平等、公正的利益分配。对于并购后的利益分配问题，企业要根据员工的能力、贡献、岗位、职责等方面进行平等的考虑，并且要通过公开的方式进行宣传，让员工共同懂得各自的利益。
3.培养和建立一种企业文化。在并购后，企业可以通过制定和实施一系列具体的文化活动、背景教育来弥补两个企业之间的文化差异，促进双方的认知和理解，建立一种新的、共同的企业文化。
4.合理的人员调整和培训。在并购完成之后，企业需要做出人员调整的决策。企业可以根据各个部门的实际情况，进行合理的人员调整，使得合并后的组织成员更加合理、更加顺畅。此外，企业还需施行培训和教育计划，为员工提供相关的岗位技能和相关知识，节省部门运转时间和成本，提高工作效率。
第三节企业并购中人员冲突对协同学的启示
企业并购中人员冲突的解决不能只是用技术、管理等方法去解决，更关键的是要从协同的角度去思考问题，寻找合作的方式和方法，培养员工的协同意识，促进双方之间信息共享和以互相理解为基础的合作。企业并购中如能更好地运用协同的思想、原则和工具，来有效处理企业的各种问题，可以提高企业运行的高效性和生产力。同时，随着信息科技的发展和信息化程度的提高，协同学将会在企业并购中发挥更为重要和深远的作用。因此，企业管理层应该引起清醒的认识和重视。
结语
企业并购在现代经济中扮演着重要的角色，但是人员冲突现象的产生可能会严重影响企业的合并实施及其后期运行。因此，企业在并购前要做好充分的准备工作，平等、公正地分配利益，培养和建立企业文化，合理调整和培训员工。通过这些手段来避免和解决人员冲突现象，为企业的高效运转打下基础。当然，协同学的应用将更好地促进企业并购过程中的合作、协商和交流，帮助企业在并购过程中能够快速、顺利达到预期目标。