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建筑施工管控初探

一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题企业人人皆明白采购管控的必要性，但面对现实，总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题，并提出相应的措施，相信总有“拨云见日”的那一天。（一）现状问题，无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势，采购成本相应比大型建筑企业稍高，加之采购后如果物料管理不善，则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题，不能像大企业那样统一联合采购，故毫无成本规模优势可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有，但现实操作中，却成了摆设。采购对于老总来说，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的亲属去采购部门，他们会尊重制度，但更多的是依赖个人喜好，决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板，但对采购周期、采购批量、库存等把控不力，与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺，没有形成相互监督，势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心，但在公司制度层面却有一定的风险和损失。（三）管理粗放，靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范，采购管理与项目管理的接口不畅，部分费用的开支由领导说了算，存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重等。通过以上分析，可以看出公司采购管控存在着诸多问题，寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。二、中型建筑施工企业采购管控措施以上现状与问题的分析，我们可以看出，建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节，也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的PDCA管理循环方法，即“戴明环”，我们现在运用到采购管控中，希望通过以下四个环节的工作（如图1所示），提升建筑施工企业的采购管控。P(Plan)环节本意是计划，在这里我们当作采购管控的源头，即企业已有的采购制度和流程，这是采购管控的基础，也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢？主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢？关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点：一是采购时间节点，我们应根据不同材料的市场行情，及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点，特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期，采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点，企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。（二）D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实，与各项管理结合呢？第一，紧跟进度。对于工程项目而言，采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”，而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”，一般关注工程质量、案例、造价、进度，而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大，影响范围广，故管理权集中在项目高层，这就导致采购管理与工程建设管理脱节，出现采购不及时，或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例，工程开始前一阶段的图纸审核，现场复核，以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多，可以进行材料分解采购，在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期，同时也应根据工程进度，及时调整采购计划，以免计划不周形成仓库积压，造成采购浪费。第二，应时采购。采购价格水平的波动，对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节，我们需要琢磨：如何建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察，货比三家。这里的“应时”，即在卖方竞争市场复杂多变的情况下，如何及时准确把握材料市场动态，避免部分材料采购不经济？在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息，了解材料供求影响因素等，例如在涨价前以低价买到合适材料，缩减因物价上涨带来的成本损失。第三，分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言，采购与前三者之间，应高效协作，如协作不好，就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外，也有可能出现采购部门独揽和控制，财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常，保证采购及时又不影响资金周转，那么各分权管理者管控要到位。（三）C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一，加强成本动态管