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内审案例：存货舞弊解析

三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。

我的职业生涯开始于某4大会计师事务所，从事了一些年的外审工作，也有1年多的海

外交流工作经验，但毕竟老Pa（下级员工私下对合伙人的称呼）不是我的目标，自认也

没有能力熬到那把椅子，于是进入了一家美国500强公司，DB，担任亚太区内审经理。说

是经理，其实就是一干活的，上有领导，下无小兵。但现在想来，这些年“干活”的经历

让我掌握了大量内审的实务工作经验，就是老外所说的hands-on经验。同时，我还要独

立完成写报告（全英文），清Q（报告交给老板复核会有很多问题“query”,要一一清

除），组织子公司管理层和总部领导一起开会，跟踪审计发现事项(“issue”)的解决……

说实话这些年确实很忙，但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和

开会的那些纯粹“经理”来说，我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实，也让

我在和高管们的沟通中有了更多的底气。

其实你如果在企业呆久了，就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”，而且是说

条条框框的道理，真的让他们“做”，或者让他们说出细节和门道，他就开始支支吾吾模

模糊糊了。作为内审，这个时候你就开始觉得脑子有点乱了，其实这是一个明确的信号—

—这家伙开始胡诌了！这个时候你一般有两个选择：

1.重复刚才的问题，重点词汇做强调，让他给出明确的答案——这个做法会给他一个下

马威，当然有时候也会引起他的防范和反感，对接下来的工作不利，或者

2.就此打住，私下里找其他途径获取答案——这样做会给他留点面子，但增加审计时
间，而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写

在报告里就会留下后患，这是后话了。

说岔了，言归正传。说起我从外审转入内审后不久，和比我年长几岁的另一个经理在上

海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂，负责生产产品卖给中外的关联方销售公

司，年销售额$100M（1亿美元）以上，其president也因为身为1millionclub的一员，

而且又是DB在中国的元老，而在整个集团享有较高的声望。审计过程中，我发现该公司

在其他应收款（OR）科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说，OR科目的余额一

般比较固定，无非是一些押金/质保金，员工借款，待摊费用等。因此看到这笔不小的金

额挂在年底我觉得有些奇怪，问财务总监，回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给

第三方形成的余额。

一般来说，对于外审而言，看到这里也就可以了，毕竟人家有发票，又有合理解释，而

且因为不是专项的样本测试，也不一定需要查3单对应（发票，订单，出库单）。而且这

笔余额次年3月底就没有了，对外审来说通过期后事项也没发现有问题。

但对内审而言，这是一笔有点奇怪的交易，有几个显而易见的问题直接会冒出来：

1.把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生，尤其是这么大金额的

一次性交易；

2.OR显示的客户名称不是该其企业的客户（还记得该企业产品都卖给关联方么？）

3.这样的交易发生在年底也比较奇怪，因为年底大家都忙着冲业绩，哪有时间来整理库

存。况且DB对企业的存货余额有明确指标，存货太高会影响管理层业绩。

4.相关的支持性文件是否都齐备，包括出库单，年后收款单等。

于是找来财务总监，问出以下几个具体的问题，事后的进一步审计结果和财务总监的答

案一并附上：
1.问：这家客户（A）是怎么找来的。

答：采购部门找来的。以前只从A这里买原材料，从来没有卖材料给A（采购部门找客

户？）

问：为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么？

答：我们自己不需要了，产品停止生产了。不是从A买来的。