《领导梯队》读后感.docx

《领导梯队》读后感

当细细品完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。那么你真的会写读后感吗？以下是小编为大家收集的《领导梯队》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。《领导梯队》读后感1本书首先向我们介绍了什么是领导力以及领导力在公司中的重要性。作者指出，领导力是指在一定情况下通过影响和激励他人来实现团队目标的能力。在瞬息万变、竞争激烈的商业环境中，具有卓越领导力的人才对于公司的发展至关重要。接下来，作者详细阐述了如何构建和培养领导梯队。他强调，领导力不仅仅是一个人的天赋，而是可以通过培训和培养来提高的。作者提出了“专项培养、内外部培养、精英引导”的培养模式，通过激励机制促进梯队发展。同时，作者还介绍了一些成功企业建立领导梯队的案例，从中可以看出，这些企业的成功离不开领导梯队的支持。读完这本书，我深深地体会到了领导梯队的重要性。在现代企业中，由于公司规模庞大，单个领导很难独立完成所有工作。因此，有必要建立一个强有力的'领导梯队，共同推动公司的发展。优秀的领导梯队可以有效分担领导者的工作量，并在关键时刻发挥重要作用。书中的案例让我对领导梯队建设有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通过将领导力发展纳入企业文化，通过内部选拔和培训，逐步建立高效的专业梯队。这个案例让我明白，公司领导者需要通过引进新鲜血液、挖掘内部潜力来打造梯队。只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。同时，这本书也向我们展示了一个领导者的榜样。一个好的领导者需要具备良好的沟通能力、团队精神和战略眼光。他们能够开发下属的领导潜力，能够适应不同的环境和变化。这些领导不仅要对自己的工作负责，还要对团队和公司负责。通过研究这些成功的领导者，我对领导力有了更全面的认识。《领导梯队》读后感2用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆。查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的.事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合