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如何构建核心技术人才？

从普通技术人员成长为核心技术人才需要6年时间，而在该培养过程中运用学习地图能将这个时间压缩一半。企业培养技术专家，尤其是能够独当一面的核心技术人才，非常不易。对比技术人才扎堆的互联网行业，通信企业的核心技术人才具有专业度高、培养周期长的特点，并且存在巨大的中坚人才缺口。如何将新手尽快培养成为核心技术人才?这是技术线条人员培养的核心问题。什么是核心技术人才？我们不妨先定义一下，什么是核心技术人才?以广东移动为例，技术线员工根据其能力要求可划分为五个发展阶段，分别是新员工、成长期员工、成熟期员工、技术专才和网络专家。其中新员工和成长期员工需要具备基本的操作维护、故障处理能力，而最高阶的网络专家需要站在全网的角度综合运用各个领域间的技术完成深度优化，重点项目攻关等战略课题。当然这一阶段的专家毕竟是少数，大量运营性的工作需要成熟期员工和技术专家承担。他们占到核心技术人才的绝大多数。从技术专才成长为网络专家的道路是各异的，需要项目的积累，成长周期也相对差别较大。因此，通信企业核心技术人才培养的重点就应该聚焦于从新手到技术专才的学习和成长。目前的技术人才结构也从一个侧面印证了这个观点。从岗位需求的角度来看，技术线人才梯队的最佳比例是“橄榄形”。但目前广东移动大部分技术专业的人才结构依然呈现传统的金字塔结构，核心技术人才的中坚力量薄弱，大量新人或准新人亟待成长。为什么要构建核心技术人才的学习地图？那么，新人成长为成熟期的核心技术人才需要多久时间?笔者作为外部咨询顾问就这一问题访谈了广东移动内部技术线专家。以网维专业为例，一个通信专业的大学生进入公司后一般需要在监控室工作1年左右，在熟悉设备后会进入各个专业室负责日常维护和数据配置，这一阶段大概需要持续1~2年。在此基础上开始由组长带领协助处理故障和投诉处理，这一阶段又需要2~3年的时间。等到真正成为可以处理疑难故障、识别潜在隐患的核心技术人才最少需要3~4年左右的时间，最多可达6年。3年和6年的差别除了个人的天分和努力之外，还和什么因素有关呢?在访谈了众多一路走来的核心技术人才之后，“机遇”似乎也是一个很重要的因素。比如有机会接触各种设备的疑难故障，有机会在某一时间段接受系统的培训，有机会遇到一位好师傅及时指点，有机会作为成员参与重点优化项目等。其实这些看似偶然的“机遇”归根结底都是技术人才成长路径的能力提升节点，只不过缺乏系统科学的规划，使得这一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成为核心技术人才亦或是“提前”3年为企业输出大量核心技术人才对于个人和企业来说都极具吸引力，那么，构建核心技术人才的学习路径势在必行。学习地图或学习路径图(LearningRoad/PathMap)，是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。对于技术线条来说，在这一系列的学习活动中，即包括传统的内部培训，又包括其他各种学习方式，如在岗锻炼、厂家委培、项目攻关和技术竞赛等。学习地图这个概念其实并不陌生，对于广东移动来说，市场线条、管理线条的各个岗位的学习地图规划项目多年前就已经开始运作，目前已经收到了一定的成效。而技术线条因其专业性强和培训与厂家联系紧密的特点，一直处于滞后状态。有不少业内人士可能要问，技术线条一直在梳理整合资源，针对各个阶段的内部培养种类繁多，厂家的中培、高培也持续不断，为什么技术线的培养还处于相对滞后的阶段呢?因为从本质上看目前技术线的培养规划还属于学习资源地图，而非学习路径图。前者旨在规划利用学习资源，后者不仅包括匹配学习资源，更重要的是能缩短培养周期，实现快速成长，最终达到培养收益的最大化。如何构建核心技术人才的学习地图？学习地图的最终目标是指引学习方向，为目标人才定位最高效的学习培养路径。常见方法是基于岗位能力要求梳理工作流程，提炼岗位胜任能力要素，再匹配相应的学习资源和学习方式。但是同一套理论，同一套实践方法在不同类型的岗位上适用性具有很大的差异。不妨以操作、销售、管理和技术4类岗位为例。常见的基于工作流程的学习地图构建方式在实践中非常适用于销售类岗位，因为经典的销售管理模式也以销售流程管理为核心。操作类的岗位，如银行的柜员，工作是基于一个个具体的场景，场景与场景之间并不一定存在流程上的逻辑顺序，所以流程驱动的学习地图适用性就相对较低了，需要采取任务型的学习地图。类似的还有管理岗位的领导力学习地图。而技术线条岗位能力要求区别与其他类型岗位的最大特点就是具有明确的技术关口，我们称之为“里程碑”(Milestone)。换句话说就是其他类型岗位的能力要求是“好不好”的问题，而技术线岗位的能力要求是“行不行”的问题。例如，集团客户经理的需求挖掘能力不过关，但这并不影响他的人际沟通能力，所以虽然他的签单率比较低，但