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17.丰田企业文化的剖析及借鉴意义

第一篇：17.丰田企业文化的剖析及借鉴意义丰田企业文化的剖析及借鉴意义关键词：丰田生产体系；丰田工作方法；PDCA；改善；标准化丰田汽车公司成立于1934年，用了73年时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂商。丰田的快速发展掀起全球学习丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，简称TPS）的浪潮。福特汽车公司打造出福特版TPS，克莱斯勒公司向福特学习TPS。但国内很多企业学习和推广TPS往往是照猫画虎，效果不佳，使学习TPS蒙上神秘的面纱。笔者以为，丰田成功的秘诀是企业文化，仰仗企业文化把庞大的企业团队凝聚起来向着成功的方向不断前进，创造和复制出一个个成功的案例，使企业不断发展壮大。学习TPS，首先要积极地从本质上认识TPS。丰田企业文化简述1.1丰田生产方式全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS的定义见表1。表1丰田对TPS的定义丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。1.3丰田工作方法2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（ToyotaBusinessPractices，简称TBP）。TBP是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。TBP要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。1.3.1丰田的问题及问题意识丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见图1）。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。图3TBP的8步骤、基本意识和主要技能整个8步骤是一个完整的PDCA循环，前5步骤都属于P，后3步骤分别是D、C、A。为了强调标准化改善成果，笔者对常见的PDCA循环改善图略做修正（见图4）。图5PDCA计划与工时对应关系各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。1.3.3TBP教育及A3资料在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受2天的TBP教育，结合工作在2个月后做出A3资料（TBP要求统一使用A3纸制作资料，故称A3资料）。其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。将解决问题的8步骤归纳在1张A3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。A3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然的A3资料已经成为一种常识。经过TBP洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制作的资料即便不是用于TBP发表也是一目了然的。从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作A3资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的A3资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中的佼佼者成长为管理者时，再进行2天以TBP为核心的管理者培训，使其成为TBP的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。1.4丰田的发展历程与TPS&TBP的关系丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成TPS。伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善TPS，期间培育了大批TPS人才。丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全面导入TPS便进入快速发展期。在推进TPS之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！大野耐一推广TPS的方式近似残酷，办事方法也