中年员工调查问卷.docx

中年员工调查问卷

第一篇：中年员工调查问卷中年员工调查问卷一、基本情况（请在对应项目前面方框内打“√”）：（一）性别：□男□女（二）年龄：□40－45岁□46－50岁□51－55岁（三）学历：□研究生□大学本科□大专及以下（四）专业技术资格：□高级□中级□初级及以下（五）工龄：□10年以下□11－20年□21－30年□31年以上（六）行龄：□10年以下□11－20年□21－30年□31年以上（七）入行方式：□招工/招干□学校分配□军转/复员□系统外调入（八）所在单位：□基层营业网点：□农村乡镇□县城□城市城区□各级行本部：□县域支行□城郊区支行□二级分行（九）所在部门（仅各级行本部人员选择填写）：□前台业务营销部门□中台业务管理部门□后台行政支持部门（十）岗位类别：（各级行本部人员填以下选项）□经营决策类：□支行副行长级□支行行长□二级分行副行长级□二级分行行长□中层管理类：□支行部门正副经理□二级分行部门正副总经理□一般岗位类：□客户经理□行政管理□业务管理□业务支持与运营□后勤保障服务□其他（营业网点人员填以下选项）□网点负责人□客户经理□柜员□其他第二篇：中年员工中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。每个人都想要高薪。但除此之外，员工最想得到什么？员工安置公司OfficeTeam的一项最新调查表明，随年龄变化，答案不尽相同。中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。所以在预算紧张时，怎样在恰当的时机为他们提供最好的方式？OfficeTeam公司执行总监RobertHosking提出一些建议：多说“yes”。建立这样一种企业文化：让员工都知道，如果他们带着外面的机会（一门课程或一个会议）和一单生意来到你的面前--就像Hosking举的例子，“这些事我认为特别有帮助，下面是原因和给公司带来的好处，”--你最好批准它。当人们选择训练自己，他们会感觉自己投入更多。在专业协会上投资。资助员工会费可以释放这样的信息：你认为专业发展很重要。在你的办公室中主办协会活动、让你的员工更容易参加也能起到同样效果。（这也能向将来可能为你工作的人群介绍你的公司--一种低成本的高效招聘工具。）创建（聪明的）导师计划。Hosking说，“你需要的导师计划只需要适当的简单结构。”刚开始时，一定要问年轻员工或新员工，他们想要什么，然后在此基础上选择导师。Hosking说，“而不是根据他们他们所想与之调谐。”Hosking补充说，一定要建立反馈渠道，如果“进展不太顺利”，任何一方都可以报告。这三个步骤会很有帮助。但这是帮助员工学习和成长的最重要的和最简单的方式吗？Hosking说：“如果你知道团队里的人想要更多，那就给他们更多。”贵公司有什么发展计划--为什么没有？向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。在西方，向员工授权是开明管理的最高境界。通常情况下，员工希望能在工作中独立自主，并拥有对自己工作的“所有权”。但在中国，你给员工授权，结果却很可能会事与愿违。一位毕业于哈佛MBA的美国高管，曾在一家《财富》500强的美国制造企业中取得过良好业绩。他在来到中国工作时，以为对中国员工授权就像对美国员工一样。因此，在觉察到中国公司某个生产环节需要改进时，这位高管没有发号施令，而是要求中国高管团队提出修改建议。“我告诉他们，我觉得他们是中国的制造专家，可以出色地完成这项任务。”这位高管说，“随后，我询问他们是否有问题，并随时可以找我询问或发表见解。他们没提出任何问题，所以，我告诉他们会在两周后查看改进结果。”两周以后，这位高管发现他们什么都没干。“这些员工怎么了？”他问道，“如果我给美国的团队授权，他们一定会提交预期成果的。”对初来乍到的西方高管来说，面对这种现象，这是一种很普遍的反应。向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。首先，中国员工往往害怕犯错误，尤其是遇到新领导。他们担心达不到领导的期望值。另外，中国员工更清楚地知道，如果提出显得无知的问题，很可能会受到严厉地批评。其次，中国员工也可能认为领导在让员工替他承担部分责任，因为他想偷懒，或不能胜任这部分工作。第三，授权可能会扰乱社会秩序，也违反了等级清楚、职责分明的儒家思想，这些观念从“君君，臣臣，父父，子子”的俗语中就可略窥一二。因此，被授权独立思考，并可自主行动的中国员工往往不会贸然行动，而是小心翼翼地静观其变，直到揣摩出老板的真实想法。在中国，高管要有效授权，最好的方法就是先让员工了解，授权能够长期提升公司绩效。高管还可以借助权威