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中长期激励

第一篇：中长期激励东风实业有限公司骨干人才中长期激励研讨会建议1、您认为哪些员工可以实行中长期激励？技术人员、中层以上管理人员可实行中长期激励。2、您认为我公司适合采取哪种长期激励方式？（1）物质激励与精神激励相结合（2）多跑道、多层次激励机制的建立和实施（3）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则（4）公司的前景也是影响激励制度成败的一个重要因素3、您认为激励力度多少比较合适?（1）在企业内部保证被激励对象付出与回报基本公平的基础上，保留一定的激励优势；（2）激励政策保证对外有较强的竞争优势，如果人才流失，保证企业利益损失不大。4、您认为与其他员工如何平衡？通过员工价值的体现来进行平衡。5、其他建议？第二篇：某城市商业银行公司的中长期激励某城市商业银行的中长期激励一、项目背景情况介绍T公司成立于上世纪九十年代，担负着服务地方经济的重要功能。随着国家对城市商业银行跨区域经营的解禁,我国城市商用银行纷纷启动跨区域经营发展战略。在此背景下，T公司逐步推进增资扩股、跨区域经营、公开上市等多项战略举措。虽然T公司取得了不俗的业绩，但是高管薪酬仍然沿用原国有体制，高管人员的经济收益来源主要是年薪，且年薪水平在行业中处于较低位置。高管年薪按行政层级付薪，缺乏有效的激励机制，部分高管人员进行战略变革的积极性不高。为解决目前的这种局面，该企业与太和顾问进行合作，由专业的人力资源管理咨询公司提供有针对性薪酬解决方案。二．薪酬体系方面存在的问题1、只有短期激励，缺乏中长期激励高管薪酬仅来源于年薪，属于短期激励方式。由于缺乏中长期激励，无法将高层管理人员的利益与公司中长期利益挂钩，无法保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值。2、存在较大内部不公平高管年薪根据行政层级制定，同一行政层级的高管年薪水平一致，无法体现高管的职位价值差异。根据调研访谈显示，绝大部分高管存在薪酬内部不公平感。另外，高管薪酬呈大锅饭状态。高管绩效薪酬不与个人分管工作绩效挂钩，做好做差一个样，严重影响高管的工作积极性。3、不具有外部竞争性高管年薪没有与行业市场水平对接。多年以来，T公司高管薪酬仍然沿用过去国资委设定的标准，与所在地区金融行业水平相比。T公司高管薪酬水平低于市场水平，不具有外部竞争性。4、缺乏有效的管理机制一方面，缺乏有效的约束机制；金融行业是高风险行业，高管工作带来的风险和个人道德风险对企业的影响较大，需要建立相应的约束机制来防范和降低风险。在高管薪酬设计上，需要考虑适当的风险防范措施。另一方面，高管薪酬如何计算、发放，如何调整，谁来负责管理都需要清晰界定。三、解决思路与方法1、薪酬设计分为：年薪设计和中长期激励设计两部分。2、年薪设计思路：第一步，开展职位评估，明确职位价值；第二步，进行薪酬水平对比分析，确定薪酬策略，定位薪酬水平；第三步，开展薪酬结构设计和薪酬档位设计；第四步，设计定薪定档模型；第五步，入档测算。3、中长期激励设计思路：第一步，研究行业中长期激励模式，选择合适的激励方式；第二步，设计中长期激励方案。四、年薪方案设计1、职位价值评估根据对高级管理岗位的工作分析，按照影响、解决问题、领导力、沟通、知识、工作领域等标准，对各岗位的性质、工作强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列因素的差异程度进行综合评估，得出对应的职位等级。2、年薪水平设计将高管的年薪与市场水平进行对比，并根据T公司实际，确定T公司的高管薪酬策略，选择合适的年薪水平。通过与行业市场水平对比，T公司高管薪酬水平在市场处于较低水平。但是，一次性提升过大是不适宜的。因此，T公司高管确定了“小步快跑”的薪酬策略。基于总体的薪酬策略，以董事长的年薪标准为高管薪酬设计的基准值，定位各高管职位的年薪总额水平。3、年薪结构设计年薪总额分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪是公司根据企业收入、物价上涨水平、劳动力市场水平等相关因素，结合不同职位，确定每个职位的固定薪资水平。基本年薪是一种保障性收入。绩效年薪对于基本年薪而言，与员工的绩效水平紧密联系。绩效年薪体现高管对公司的业绩贡献。绩效年薪与公司整体绩效和高管个人分管业务绩效（副行、三总师、董秘、财务负责人）挂钩。根据银监会关于《城市商业银行稳健薪酬指引》的要求，高管基本年薪的比例不超过35%。因此设计高管基本年薪上限为35%。但考虑到T公司同一薪酬级别基本年薪一致的要求，基本年薪与绩效年薪的比例在30%~35%：70%~65%之间浮动。4、年薪档位设计根据同级薪酬差异需要、高管绩效调薪频率等影响因素，设计相应的年薪总额档位。在设计年薪总额档位的基础上，设计相应的基本年薪档位和绩效年薪档位。5、年薪初次定档模型设计根据对高级管理人员的学历、工作年限、本行工作年限、本岗位工作年限、经营责任大小、分管及兼职岗位