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丰田生产方式遭遇中国困境

第一篇：丰田生产方式遭遇中国困境丰田生产方式遭遇中国困境------------------布道ＴＰＳ对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式（ＴＰＳ）及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。对ＴＰＳ的研究已经遍布全世界，众多研究与推广ＴＰＳ的企业都获得了相当可观的成果。据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对ＴＰＳ半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广ＴＰＳ，难道不怕竞争对手因此而强大起来？还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人？这位人士给出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对ＴＰＳ逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。如果说丰田人自己谈ＴＰＳ多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则多少会令ＴＰＳ的地位显得公正些。最近的一位ＴＰＳ布道者是来自美国的研究和实践ＴＰＳ的专家、密歇根大学教授杰夫里·莱克尔。他在接受笔者采访时说，美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究ＴＰＳ，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究ＴＰＳ的密歇根大学精益生产项目（精益生产是ＴＰＳ的美国版），至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会。ＴＰＳ在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50％的生产场地，一次性质量检验合格率由60－70％提高到90％以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100％。他还认为，ＴＰＳ不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，ＴＰＳ对产品的研发也适用，通常可以缩短50％的流程。中国人不如美国人好学？ＴＰＳ早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。2000年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。ＴＰＳ没有国籍林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国3年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。国企与ＴＰＳ无缘？１值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题