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人力资源,公关,激励和领导案例分析

第一篇：人力资源,公关,激励和领导案例分析管理经典案例赏析————人力资源，公关，激励和领导案例分析组长组员012年10月7日案例一提拔错了吗通过对该案例的阅读和分析，我们小组认为其中涉及到的关键点有“汤姆是负责销售的副总”，“萨丽是最好的销售员”，“提拔为副总后下属和萨丽本人都不满意”，“萨丽在被提拔前后的奖励方式不同，工作状态有很大变化”，“萨丽生活开销很大”等。在汤姆这个领导的角度，他能够任人唯贤，提拔销售业绩最优秀的业务员，让大家有一个公平的晋升环境，这点是非常值得肯定的。汤姆对萨丽的提拔是领导对下属的一种认可与信任，晋升依据具有无可争议的说服力，符合管理阶梯的规律。但是他在做出提拔决定之前，忽略两点：1、萨丽的职业发展诉求。公司是个人职业发展的平台，领导要了解员工的职业发展诉求并给予最大的尊重与支持，这需要运用一些测评工具和充分沟通来实现，人事部门提供测评工具，沟通由领导和人事部门共同来完成；汤姆跟萨丽缺乏必要的沟通，既没有征求萨丽的意见和建议，也没有对其除业务能力之外的其他能力做必要的考核和评估，就仅凭业绩一项做出提拔。其实这也不能完全说是汤姆的错误，毕竟在大多人的观念里，晋升是几乎所有人梦寐以求的一件事，不需要对当事人的意见有太多的顾虑。但是在该案例中萨丽的全部收入都用在生活开销上了，她的日常收入关系到自己的生活水平。升职为经理后奖金要到年底才能定下来，而年终奖励的方式不能满足生活支出的需要。年终激励的方式违背了实效和按需激励的原则，及时激励要有一定的频次，不能太多，也不能太少。案例中激励的频次太少了。2、晋升后的角色引导和技能培训。萨丽由一名普通业务员晋升到销售部经理，这种角色的转化带来的是全新的工作职责和工作环境，此时的职位引导和管理技能培训就显得非常重要，人事部门和部门主管领导应该承担起相应的责任，尽量帮助当事人尽快融入新的工作环境。从职业生涯发展角度来讲，萨丽不适合管理工作，至少是没有相关的培训，而且汤姆作为主管销售的副总，他在销售方面虽然比较精通，但是在人事任免上肯定不是非常了解，所以他也应该跟主管人事的经理进行必要的沟通后再做决定。从萨丽这个案例主体的角度，她在被提拔后的工作态度总的来说是非常消极的，既不愿的领导技能方面的培训。从案例可以看出，由于她对晋升之后的奖励方式和制度都非常不满意，所以她并不想担任销售部经理一职。萨丽在被提拔之后的表现非常不尽人意，我觉得这有两种可能的原因，一个是萨丽本身的领导能力有问题，一个是由于激励制度的原因，萨丽对工作失去了原有的热情。不管第一个原因是否存在，第二个原因是一定存在的而且在现阶段占主导地位。萨丽在担任推销员时，每完成一笔买卖就会有奖金入账，而在被提拔后，不仅奖金的发放频率被大幅降低，而且数额也主要是由别人的业绩影响的。萨丽的生活开销很大，需要有足够的收入支持，所以她对物质需求很强烈。这个案例就涉及到了管理学中激励方面的理论。根据马斯洛需求理论，萨丽主要谋求的是生理和安全方面的需要，她对更高的需求并没有显现出强烈的渴望。所以当激励制度改变后，她会感觉到自己在物质方面的利益受到了损害，难免对工作失去热情。根据双因素理论，影响人的有保健因素和激励因素。只有当保健因素得到满足后，激励因素才能够起作用。在本案例中，萨丽对日常的物质生活要求很高，要有充足的经济来源，如果她的保健因素都不能满足的话，就上升不到激励的层面。根据期望理论，激励力是由员工主观认可的价值，即效价和期望值所共同决定的。低效价必然会导致低的激励力。没有激励，工作没有动力是很正常的。如果我是汤姆，我在提拔萨丽之前会先找他她话询问个人意见和想法，跟她进行必要的沟通和交流，同时会找公司人事经理一起通过与萨丽的交流、对和她一起工作的同事的了解，具体评估一下她的性格、素质、能力等是不是适合担任该领导职位，并对她进行适当的培训。对于案例中已经存在的骑虎难下的问题，应该找萨丽谈话，征求她本人的意见，采取不同的处理办法，做好萨丽不称职调回销售员的工作安排和接替人的选择。或者在她留任经理的基础上，采取一些比如按季度发奖金，将工作态度纳入绩效考核标准等方式对她进行激励。如果我是萨丽，我对工作有想法或意见时会通过适当的方式与领导沟通，表明自己的想法，尽量争取一个大家都满意的工作状态，并努力适应自己的新工作。总之，这个案例存在的问题主要是由于激励制度不合适和上下级之间沟通不畅所造成。案例二帕尔默机器公司针对第一个问题，我们小组成员形成两种观点。观点一：工人不应该同意削减工资。虽然公司劳资双方，从上到下大家都已经意识到了公司所处的困境，按理说应该所有人应该上下一心地度过难关，但从案例中获得的信息可以推断，这个企业的上层管理人员并没有在困难时刻优先为公司利益着想，这个公司的领导在这个案例中表