从文化建设向文化管理迈进.docx

从文化建设向文化管理迈进

第一篇：从文化建设向文化管理迈进从文化建设向文化管理迈进文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。一直以来，中国企业对“建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。那么，什么是建设，什么是管理呢？在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理？为什么要从文化建设向文化管理迈进？文化建设与文化管理的区别文化建设是指相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣传轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣传，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，也实现个人价值的最大化。文化建设与文化管理的关系任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法。而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措，还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中，将文化进一步深化、内化，将文化真正地融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。它最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。从文化建设迈向文化管理从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心—价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设的过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，中铁十一局某建筑公司启动了企业文化“四统一”（统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“建设国家，为扩大内需做贡献”的观念，树立“我是国家建设者”的意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管