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以行动学习构建常态化学习型组织（5篇）

第一篇：以行动学习构建常态化学习型组织以行动学习构建常态化学习型组织发布时间:2010-9-1709:33:59文章出处:作者:刘其才伴随知识经济时代的来临，知识型员工逐步成为职场主力以及企业利润的主要来源。这一变化要求企业调整管理理念，致力于构建适应知识型员工的终身教育体系，建立企业与员工双赢的可持续发展战略，在此背景下，打造学习型组织的要求应运而生。然而，学习型组织的打造是必须常态化、持续性工作，部分企业在实务中进行运动式的学习型组织打造，势必会使得学习型组织的打造最终沦为一个空泛的口号，对企业新生代员工的学习力与创造力提升毫无裨益。结合企业实际，将常态化学习型组织的打造建立在行动学习理论的基础上，会带给企业一种全新的思路。现有学习型组织打造的误区现有的学习型组织打造的模式，通常流于运动式行动，如企业高层高调提出构建学习型组织，然后中层管理集中给下属开会传达领导精神，人力资源部也集中式开展培训工作，大量延请专家开设讲座。然而一旦时限过去，受训的员工无法将学习到的知识运用到实践之中，学员的上司看不到下属的行为改变，公司中高层看不到培训带来的绩效提升。久而久之，公司上下都认为培训没用，打造学习型组织的口号虽然偶尔还有提及，但是实际工作却无人推动。实际上，没有适宜的支持环境、缺乏常态化的学习型组织打造的工具，在组织内部构建学习型组织通常会流于口号，无法从真正意义上为组织带来绩效改善以及长足的向上发展。构建学习型组织的支持环境，尤其是高层支持的环境，通常比较容易，在当前的背景下，伴随新生代员工主导职场，企业决策层越来越发现自身的管理理念需要顺应新生代员工的要求进行调整，而新生代员工的一个显著特征就是善于学习，因此企业高层更乐于构建学习型组织。构建打造常态化学习型组织的中低层环境，压力主要集中在企业人力资源管理部门。大部分基于构建学习型组织而开设的培训，人力资源从业者通常认为培训结束后，受训员工的直接主管应该为下属创造学以致用的机会，指责培训没用的原因大多是因为受训员工根本就没有运用培训课程上讲到的东西。但是，作为组织文化和组织氛围的构造者，以及企业培训的推动者，将培训流于形式的责任推给受训员工的直接主管是不妥当的，就目前而言，中国大多数企业管理机制并不完善，管理人员的职业化水平不是很高，而构建学习型组织的目的，一方面是提升员工的自身素质，另一方面也有提升管理人员专业化水平的目的，因此企业人力资源管理从业者必须承担构建打造常态化学习型组织的中低层支持环境的任务。整体而言，目前企业在构建学习型组织过程中，存在的误区包括认为实施培训就是打造学习型组织，贯彻落实培训成果的权责难以区分开来，培训学习的内容与员工行为改善没有直接联系，培训学习的教导者与学习者没有太多的交集等。如何解决这些问题，将成为构建学习型组织能否成功的关键。行动学习，构建学习型组织的革命性工具如果在构建学习型组织的过程中，引入一种强调以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在讲师的引导下，将结构化的团队对话渗透在“学习—行动—再学习—再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，从而产生新的学习体验，这势必会极大地提高培训效果。而构建常态化学习型组织的目的也会在这种持续学习的过程中得以实现。实际上，由英国国际管理协会(InternationalManagementCenter)主席雷吉·雷文斯(RegRevans)最早创立的行动学习（ActionLearning）就是这样一种在培训界引起革命性轰动的一种工具。行动学习是一种全新的培训学习组织模式，即在一个专门以学习为目标的背景环境中以组织面临的重要问题作载体学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理从而达到开发人力资源和发展组织的目的，简而言之即透过行动实践学习、边干边学。其定义的内涵包括四个层次：首先行动学习是由团队共同解决组织实际存在问题的过程和方法，它不仅关注问题的解决，也关注团队成员的学习发展以及整个组织的进步；其次行动学习是一个边干边学的学习过程，行动学习理论认为一个人的潜能只有在真正行动的过程中才有可能被最大限度地发挥出来；再次行动学习是通过一套完善的机制，保证团队成员对已有知识和经验相互质疑和深刻反思，从而实现团队成员的学习和发展；最后行动学习是一种综合的学习模式，包含学习知识、体验经验、团队学习以及探索性解决问题四个方面。行动学习最早提出时并没有受到较大的重视，但随着知识型员工逐渐成为职场主力和企业价值源泉，越来越多的企业开始引入行动学习的概念。然而，到目前为止，行动学习应用的主要方面依旧是企业经理人员培训和企业战略与运营问题的解决，还没有普及到企业的所有阶层。在欧洲、美洲甚至是非洲的其