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关于工程项目内控体系建设情况的汇报

第一篇：关于工程项目内控体系建设情况的汇报关于工程项目内控体系建设情况的汇报根据集团公司下发的《关于转发的通知》的要求，积极稳妥地推进了建立以源头治理和过程控制为核心的企业项目内部控制体系，提升了企业项目管理水平和风险防范能力，促进了企业的可持续发展。现将工程项目内控体系建设情况汇报如下：一、加强组织领导确保工程项目内控体系建设工作有效开展各项目部高度重视工程项目内控体系建设工作，加强组织领导，在参照股份公司《手册》的基础上，结合实际，围绕工程项目整体目标，开展风险辨识和评估，在风险可控的原则下，对《手册》进行了相应调整，建立了适合本项目部项目管理实际的工程项目内部控制体系。在开展工程项目内控体系建设过程中，各项目部努力做到一个贯彻、一个落实和一个坚持。一是贯彻“全面、全部、全过程”的建设目标。“全面”就是要实施工程项目全面风险管理;“全部”就是涵盖工程项目全部重要业务;“全过程”就是对工程项目实施全过程进行有效监控。二是落实“可靠、可控、可维护”的设计思路。“可靠”就是确保工程项目内控体系建设扎实可靠;“可控”就是确保工程项目实施过程风险得到有效控制;“可维护”就是确保工程项目内控体系可持续健全完善。三是坚持“结合实际、融入业务、形成文化”的实施路径。首先工程项目内控体系要符合业务管理实际，做到先进性与实践性的统一;其次充分调动项目经理部全员参与的积极性，把内部控制与日常工作融为一体，确保了工程项目内控体系的有效运行;第三把内控理念和受控意识融入工程项目管理文化，营造“人人讲内控，个个受约束”的良好内部控制环境。二、工程项目内部控制体系建设的工作要求（一）提高认识，明确责任。工程项目内控体系建设是一项长期的、复杂的系统工程。各项目部要高瞻远瞩，牢固树立大局观和长远观，充分认识这项工作的长期性、复杂性、系统性和艰巨性，确保该项工作的有序、有效开展。各项目部的各部门主要负责人是内控体系建设的第一责任人，要积极支持这项工作的开展，把握好正确的工作方向和舆论导向，有条不紊地把内控体系建设工作逐步引向深入。（二）加强领导，建立机构。为有力保障内控体系建设工作的开展，成立了由公司主要领导为组长、项目经理为副组长、各项目部部门负责人为组员的内控体系建设领导小组，全面领导和推进公司内部控制体系建设工作，并设立领导小组办公室，全面负责内部控制体系建设的日常管理工作，协调解决工作中的矛盾和问题。（三）注重培训，培养骨干。采取了多种方式积极做好内控体系建设的培训工作，加快知识更新，为内控体系建设工作的开展创造良好的前提条件。分公司结合工作开展的进度做好对各项目部业务骨干的培训。各项目部部门密切结合自身工作的开展，按照“先培训、后工作”的原则，做好业务骨干和实际操作人员的培训工作。新分配过来的实习生较多,特别注重对他们的培训工作,个别项目部对培训过后的实习生以考试的方式对其进行检验学习的效果。（四）加大力度，确保执行。确保所建立的内部控制体系有力和有效执行是整个内控体系建设工作的根本。各项目部从确保公司战略发展目标实现的高度，充分认识到“执行”是整个内控体系的生命力。要调动本单位的一切积极因素，从管理上、制度上形成确保内控制度得以充分有效执行的氛围和机制，保证了所建立的内控体系得到不折不扣的执行。三、工程项目内部控制体系建设的基本步骤工程项目内控体系建设工作共分两个步骤进行。1、准备工作（2013年3月1日—3月13日）由于时间较紧，在本次工程项目内控体系建设动员会议前，分公司各项目部要积极组织，要做大量的准备工作：一是成立了项目部内部控制体系建设领导小组和内控体系建设专门工作组。二是组织项目部各部门收集资料，对现有管理制度、管理流程进行全面梳理，初步明确流程体系框架。三是进行工程项目内控体系建设知识的培训。2、2013年3月1日，分公司召开工程项目内控体系建设动员会议，对公司工程项目内部控制体系建设工作进行动员，并安排部署相关工作。3、2013年3月1日至4月30日，公司各项目部积极开展内部控制体系建设工作，完成情况如下：（1）编制和梳理流程体系文件：初步确定各部门流程框架，对各部门流程编制人员进行培训，绘制流程图、编制流程描述文件，建立流程体系。将工程项目管理工作划分为13个业务模块95个三级业务流程，明确了各模块所包含的主要工作内容和内部控制要素。4、2013年4月30日至5月10日，对各部门的文件进行汇总并编制工程项目内控体系指导手册。5、在2013年5月10日将完成的工程项目内部控制手册上报了局企业发展部,由局各部门进行审核。意义：通过重点对95个三级业务流程包含的主要工作内容进行梳理，绘制了业务流程图、流程说明、风险控制矩阵、风险数据库、控制文档等，将工程管理各项业务的工作目标、所存在的风险、具体的