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关于对加盟店商品配送率控制的几点思考

第一篇：关于对加盟店商品配送率控制的几点思考关于对加盟店商品配送率控制的几点思考在我国超级市场的发展中，连锁经营的方式是最主要的方式，在发展初期都是直营连锁，但很快有许多企业开始发展加盟连锁。从这些超市公司发展加盟店的实践中我们发现，特许方和授许方的利益冲突的焦点在商品的配送率上（特许方是指加盟连锁中的盟主、授许方是指加盟连锁中的加盟者，商品的配送率，是指特许方要求授许方必须从特许方进的货占授许方总进货量的比重）。由于中国许多连锁企业的加盟方式是标准比较低的，且不收加盟金，所以特许方的利益主要体现在对授许方的商品配送上。然而，几乎所有的加盟店的都没有达到特许方要求的商品配送率，特许方制定了许多提高商品配送率的控制方法，授许方也有许多手段来对付，双方围绕着商品配送率的高低问题在进行着“控制与反控制的斗争”，许多加盟店都已经流于形式，只剩一块飘摇的招牌。加盟连锁发展到这种地步，只能说明有些企业在发展加盟店时，还缺乏核心的经营能力和控制能力。但就商品的配送率低这一问题，可从以下几个方面来寻找原因，而这些原因又主要产生自特许方。一、特许方的物流能力差制约了对加盟方的商品配送1.配送频率不合理。特许方必须在物流政策方面决定对加盟店提供何种程度的配送服务，必须协调储存与运输等活动，使其能在合理的物流成本下提供加盟店所期望的服务。配送频率过高、过低都不利于加盟店的发展。配送频率过低会造成门店存货成本高，加盟店囤积商品的现象。配送频率过高，超出门店当前的要求，会使特许方在物流成本与提供的物流服务之间无法平衡。比较合适的配送频率应该是根据加盟店当地顾客服务的要求来确定的。2．配送中心不具备网络化，配送中心的发展跟不上开店速度。现阶段我国专业配送中心的发展概况是，由于资金有限，由特许方向前整合，自行建立覆盖所有区域的Re.D.C(RetailerDistributionCenter)是不可能的。其次没有向后整合的，大规模的以制造商为主建立的M.D.C（MakerDistributionCenter）可以利用。第三，由于全国的批发企业正处于转型阶段，还没有建立起来以批发商为主的全国性的W.D.C(WholesalerDistributionCenter).最后，由运输商参与建设的具有网络化的T.D.C.(TransporterDistributionCenter),提供的物流功能较单一，主要是以运输为主，达不到零售企业的配送要求。因此，由于配送中心不能形成网络，无法实现高比率的商品的配送率，制约了加盟体制的发展。3.特许方本身的配送中心的物流效率低，造成配送成本过高。在配送成本方面主要包括：仓储成本、人力成本、运输成本等。大多数特许方的配送中心的自动化程度较低，劳动力密集，人力成本占总成本的比例很高。而且信息系统不完善，不能提供EOS（自动订货）功能，也会造成人力成本过高。另外这些配送中心在运输方面不进行合理规划，标准化程度差，包装规格、托盘规格、车厢容积规格不统一，配合性差，车厢容积利用率低，配载率低，再加上店铺的开设不集中，运输线路长，运输经济显现不出，运输成本过高。所有这一切，都会使配送成本增加，对加盟店的配送率降低。4.物流部门与其他部门的协调沟通能力差。物流工作不仅仅是配送而已，它贯穿于企业运营的整个过程，是一项综合性的工作，需要各部门的共同努力。但由于总部各部门之间相互服务的观念淡漠，使得物流部门与其他部门缺乏沟通，物流计划与营销计划、开店计划脱节，物流部门不能适时的对相关计划做出反应，调整物流政策，结果造成连锁经营综合能力的失调，直接的后果就是对授许方的商品配送不是多了、就是少了，不是迟了、就是早到，导致营业额不能持续提高。因此，特许方要提高对授许方的商品配送率，很关键的是强化自己的配送能力。一般来说，商品的配送能力强，配送频率均衡，可以大幅度地降低门店的商品库存，减少流动资金占用。特许方如能做到这一点无疑对授许方是一个大福音。然而，我们发现许多的特许方的店铺发展能力和市场范围远远超过了其物流能力。从某种意义上说，特许方没有强大的物流能力，才会采取对授许方制定一定比率的商品配送率的方法。另外，特许方对有些较远区域的加盟店采取由加盟店自己到配送中心组货和提货的方法，这既增加了加盟店的成本，又花费了加盟店的时间，因此这种不便利的配送也不会长久，商品配送率肯定会往下走。再者，当物流配送跟不上时，会同意加盟店自己进货。当特许连锁经营的商品流出现体外循环时，加盟关系就出现了裂痕。二、对加盟店的市场和目标顾客缺乏研究不能制定每一个加盟店合理的商品经营结构对许多连锁企业来说，欢迎加盟者是多多益善，没有经过有标准的选择，同时对加盟店所在的市场和目标顾客缺乏研究甚至根本不做研究，就直接将自己的直营店铺中的商品组合