卓越领导力.docx

卓越领导力

第一篇：卓越领导力卓越领导力梯队全能驱动一、前言：在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容与模式都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造科学而又先进领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳劳民伤财高投入后却收效甚微。“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《卓越领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径“领导梯队模型”，通过准确定义六个领导力层级所需的不同领导技能、时间管理和工作理念，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升领导能力。也正因如此《卓越领导梯队》被誉为“领导力开发圣经”。以《领导梯队》为主框架，充分吸收和整合了《德鲁克管理思想精要》、《业绩梯队》、《高管路径》、《高绩效教练》、《行动学习—重塑企业领导力》等诸多世界领导力大师经在世界优秀的企业近二十年领导力发展的成功经验与落地工具方法的实践案例成果，形成了系统的领导力发展模型框架而极大的提升了课程的理论高度和深度，通过结合大量的小组案例分析与思考唤醒管理者从心智模式转换到管理技能及课程知识收获课程实用性目标达成。二、课程价值：1、学习并掌握一套行之有效的世界领先的领导梯队建设的体系模式：最具价值领导梯队六个阶段解析；2、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系构建的系统方法：LAD人才发展模型；3、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系的应用落地工具：人才测评、教练技巧、行动学习。4、满足需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员领导梯队模型的认知篇一、组织持续发展之痛1、组织发展最大的挑战?2、驱动企业持续成长三个阶段案例分析：“一起的回忆……”3、组织持续发展之痛4、中国企业在领导梯队建设方面的问题5、传统领导力发展陷入“沼泽”之境6、跨越从优秀到卓越的天堑测评解析：组织领导力成熟度Q12评估表二、基于领导梯队模型的人才发展体系1、领导力发展的新趋势2、领导力发展的六个阶段案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”3、领导梯队转型的三角模型4、领导梯队模型的关键转型总览5、领导梯队模型的价值4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比4.2领导梯队模型的价值6、基于领导梯队模型的人才发展体系5.1基于领导梯队模型的人才发展体系5.2领导梯队构建的卓越绩效模式7、新晋管理者领导力发展的首要目标8、应用导向的领导力发展关键成功“页”7.1基于领导梯队的业绩梯队模型7.2建立新晋管理者工作行为标准7.3对关键成长经历的梳理管理9、常用领导力发展方式的影响分析9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式9.2领导梯队构建的实施策略步骤案例分析:TCL鹰系人才发展项目10、领导梯队构建的实施策略三、领导梯队模型的详解1、从管理自我到管理他人案例分析:两个在转型中遇到困难的例子本结问题研讨2、从管理他人到管理经理人员案例分析：授权的失误案例分析：一位优秀的部门总监本结问题研讨3、从管理经理人员到管理职能部门案例分析：新任事业部副总经理的常见缺点案例分析：罗恩的故事本结问题研讨4、从管理职能部门到事业部总经理案例分析：并非只有超人才能做出超凡业绩案例分析：思维模式的成功转型本结问题研讨5、从事业部总经理到集团高管案例分析：知行不一的集团高管案例分析：一位集团高管的典范本结问题研讨6、从集团高管到首席执行官本结问题研讨领导梯队模型的应用篇四、基于领导梯队模型的人才测评1、人才测评常用方法及工具应用分析2、基于领导梯队模型的人才测评六步法3、基于领导梯队模型的领导层级诊断案例分析：玛丽和查理的故事5.1影响倾听的因素5.2如何提升有效倾听能力6、提问——方向性思考心理测验：选择性注意4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标5、基于领导梯队模型的管理风格测评6、基于领导梯队模型的工作行为测评测评解析：管理者Q12工作行为指标评估表（领导重