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华为“全员导师制”

第一篇：华为“全员导师制”博士点评：全员导师制是华为实行的一种互相学习、互相培训、互相帮助的学习方式.更近似于企业教练模式.企业教练主要是针对心态，华为全员导师制主要针对的是技能.华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。华为“全员导师制”■文/孙海蓝实战派资深培训师、高级咨询顾问华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。一、华为“全员导师制”的基本做法和特点华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部、党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，刚刚毕业进入企业一两年的员工，照样可以成为导师。华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引导等等。为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前更加发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并成长起来，这一做法是最为有效的。限于企业自身财力的原因，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。三、要保证“全员导师制”落实到位，应该注意的几个问题首先在思想上要从一定的高度进行认识。就是：实行“全员导师制”，对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业博士点评：没有制度的确保，任何的执行最后都会走样.务技术的传授、工作经验的交流以及引起对企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对“徒弟”产生潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。包括：对导师的物质激励、对徒弟的具体要求、师徒的保证协议、具体的考核标准等等。这要根据企业的情况确定，必须切合实际。对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之从进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指引和领导。在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。特别注意的是，对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任第二篇：全员育人导师制全员育人导师制全员育人导师制，就是在教导处、政教处和级部的统一组织下根据学生的学科学习实际、思想状况以及教师的教学能力和水平，在学生和教师间进行双向选择的基础上，经必要的调整后，使每个教师成为6名学生学习、生活、心理等方面的导师。学校通过导师管理制度和考核制度，强化导师的责任感和荣誉感，促使教师从办公室自觉主动地走到