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如何开展对标管理

第一篇：如何开展对标管理如何开展对标管理为了顺利实现集团公司“十二五”规划，在2012年公司提出了对标管理的要求，对标管理也叫标杆管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。与时俱新、每天进步一点点，是**的精神之一，根据公司要求安保部认真学习对标管理的理论，不断讨论理解对标管理的精神实质，学习后深切的体会到：标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。为此经过多方了解、收集信息和资料，把******8的安防管理和省市经保系统优秀单位评定标准作为安保部对标目标，确定目标后，将本部门的的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确公司安保管理水平在在国内所处的地位、管理运作以及需要改进的地方。任何一项工作都有着其重要环节和关节控制点，把握住对标管理的关键点，可以达到纲举目张之效果。对标管理同样不例外，经过几个月的学习和实践，我们认为在实行对标管理中应关注以下几点一、必须建立在企业战略目标指导下的以结果为导向的绩效评估机制。对以实现企业战略目标为最终目的，实现战略目标是企业所有部门和人员的终极目标，如果没有及时建立健全以结果为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的标准发生冲突，误导员工的价值取向，使绩效考核偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新标准的信心和激情就会弱化。新的标准就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，必须尽快出台，并逐步完善以结果为导向的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推进标准，才能确保对标管理高效，不出现反弹。按照集团公司要求，安全保卫部把战略落地和结果导向作为今年工作的最重要指导思想，不仅利用各种会议对骨干和全员进行灌输和培训，而且还在员工的关键绩效指标分解中给予体现，明确告知员工对标管理是20102年公司和P**P*P的重要指标，该项指标的完成结果直接和员工的收益相联挂，使员工明白和关注战略、关注标杆。二、坚持以人为本的团队式管理原则和追求满足以市场和顾客需求及满意度为目标的准则。企业目标的实现要通过是员工实现，尤其是骨干员工的作用，在实施对标管理时要切实发挥管理团队和骨干的作用，按照尊重员工，重视员工、理解员工、信任员工、支持员工的做法，充分发挥员工积极性和能动性，使员工的个人价值也要得以实现，这样就会更利于各项工作的开展和推动。把企业追求市场及顾客满意度和员工追求自我实现的过程紧密结合起来，找到员工的兴奋点，保证该项工作顺利实现和取得预期效果。三、目标企业的选择、评价。**作为一家国有企业承担的责任及发展战略目标与其它企业有着不同，所以对应的标杆在企业内部各子公司、各部门也会有所不同，选择的对标企业或标准同样也会有不同。对对标企业或标准的选择和评价是实施对标管理的关键点之一，如果对标企业选择不合适，要不就是偏离企业发展目标与企业发展战略不吻合，要不就是目标过低，没有实际效果。对目标企业的评价要对方的业绩、管理水平、硬件建设、市场反应、客户评价结果、与本单位、部门相似度等多角度、多方位进行评价。评价体系主要以数据化描述为主，设计好参数和权重，评价要注意随时记录、当期兑现，所有表格、数据要求真实、客观、便于操作。P*P*P*对文物的安全保护、参观人员管理、安保队伍建设等都是国内一流的，但对标管理并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的重点不同，不同管理风格企业的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。对标管理应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，而对于对标管理实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性。秦兵马俑安保管理模式是否适合我公司的情况，还有待于进行必要的评价。为此今年4月份（（（9根据公司战略需要和后勤保障平台建设需要，就对标项目进行确定，做到心中有数、有的放矢。四、组建对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。组织工作是任何一项工作的基础，没有一个专业的工作小组做组织保障，所有的事情都如同“空中楼阁”，对标管理涉及到企业管理，企业资源重新分配和利用，是一件非常严肃而又谨慎的工作，对于企业来讲只能成功，不能失败，所以必须选择企业的各个层面的领导和人员成立专门小组。虽然对标管理作为一种管理工具已经在上世纪70年代已经开始使用，但在我公司还是第一次明确的提出，为了保证该项工