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工务成本管理

第一篇：工务成本管理工务系统加强成本管理构思面对当前劳务成本逐年攀升，业主支付维管费用持平甚至下降的严峻形势，加强成本管理成为一个突出而又迫切的课题。工务部门在增收节支工作中受到许多客观因素的制约，但仍要从大处着眼，从细节入手，积极努力的做好成本管理工作。一、工务部门成本管理的现状浅析长期以来，就工务部门来说，经济效益的好坏特别是成本的高低与个人利益关系不大，从而导致成本意识淡薄，管理放松，投入大，消耗高。具体分析，导致这种现象存在的因素有以下几方面：1.加强成本管理的意识薄弱。多年来，工务部门的干部职工一直认为自己是吃成本的，提高设备质量、确保安全稳定，必须不断加大成本投入；许多干部职工不能正确处理投入与产出的关系，没有认识到成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用，日常工作中只管花钱，不去算账，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。2.对成本管理重视程度不够。从部分段领导到各有关科室、车间普遍对成本管理重视不够，没有把成本管理作为管理工作的重点来抓。对影响成本的主要因素找不准，主要材耗控制不住，成本管理的各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作本车间或科室的一项管理工作。因此，成本管理很难抓出成效。3.成本管理没有全员化。长期以来，工务部门的许多干部职工把成本管理当做是财务、计划部门的事，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识，成本管理未形成上挂下联的系统机制。成本管理的范围和内容也十分狭窄，主要集中在生产成本管理，对其他非生产性成本支出不重视，甚至忽略，没有形成“大成本”理念。4.成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。在管理体制上只限于对生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术管理领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着“大锅饭”现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与经济责任制度密切结合。二、改进和加强成本管理的对策措施工务系统作为设备管理单位，必须切实转变过去“粗放式”的管理模式，全面推行“精细化”管理，要学会算经济账，把好成本支出关，确保有限的资金发挥出最大的效益。1.切实转变观念，提高成本管理意识。思想是行为的先导，观念是行动的指南，没有先进的管理理念作指导，就不可能有高效的管理实践活动。为此，必须从更新思想观念入手，紧密结合当前经营形势，深入开展加强成本管理的宣传教育，使干部职工充分认识到成本管理的重要性和抓好节支降耗的紧迫性，深化“不当家也知柴米贵”的认识，形成“人人当家理财，全员节支降耗”的良好局面。在加强成本管理的具体实践中，领导干部要以身作则，发挥好成本管理的导向作用，除了具备应有的专业知识外，还必须树立强烈的经营意识、竞争意识和效益意识，熟悉生产技术、熟练掌握成本管理的理论和方法，在具体的生产过程中，自觉地把经济性与技术性有机结合起来，有效控制生产过程中的浪费行为。2.细化责任目标，推行全面预算管理。有责任才有压力，有压力方有动力。加强成本管理，必须明确各级领导和每个岗位控制成本的责任和目标，将成本控制目标完成情况对责任人进行联挂考核，在成本管理上力争做到“千斤重担众人挑，人人肩上指标”。要对以往成本支出结构进行认真梳理分析，根据设备状态对当前各项生产支出进行预测和模拟，根据上级主管部门下达的成本指标，采用成本倒推法，综合考虑车间人员、设备等情况，层层分劈成本控制目标。在此基础上，要层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，要求分管领导全面掌握成本支出情况，做到定期分析，动态管理，坚持成本支出签认、审批制度，严格把关，坚决杜绝无预算支出，在成本管理上努力做到事先预算，事中控制，事后分析，逐步建立起段、车间（科室）、班组三级生产成本管理体系，实现全员、全过程、全方位的成本控制。3.完善成本分析，健全考核奖惩机制。成本分析是成本管理的一个重要环节，在成本分析上我们力求做到把分析范围扩大到生产经营全过程，不仅在财务部门进行分析，而且深入到技术领域，开展技术经济分析，改变过去“管生产，不管算账”的情况；在分析内容上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本支出效益分析，做到成本支出与生产经营紧密结合，实现经济效益最优化；在分析时间上，改事后分析为事前分析，加强对成本支出情况的预测分析，科学、合理地调整支出预算，使成本预算紧贴生产实际，分轻重缓急，建立成本排队机制，对急需解决的问题优先安排，发挥好对安全生产的服务保证作用。为确保成本控制措施落到实处，我们在成本控制总体目标下，除对科室、车间横向分劈控