建设单位个人工作总结精编.docx

建设单位个人工作总结

第一篇：建设单位个人工作总结建设单位个人工作总结一、整体总结1、设计院图纸管理问题：项目AB区的设计均出自北京市建筑设计研究院。截止目前，根据现场施工中暴露出的一些问题看，图纸的总体水平不高，图纸中存在许多低级错误（以电气图纸为例），譬如，车库部分、地上部分干线桥架不连续，遗漏；电气平面图与系统图电气回路或设备型号不符；电气图纸电气预留同暖通专业设计不交圈；设备位置同电气预留位置不符……针对图纸中的系列问题，我们在日后工作中应从以下方面着手予以避免：（1）设计前做好设计院设计工作的过程控制。总工办作为公司的技术管理部门，应该发挥其技术优势，将工程中容易出现的问题，及早同设计院沟通，将一些低级错误消灭在出图前夕；另外开发公司也可向设计院派驻有丰富现场经验的工程师，督促其设计进度，监察其设计院部门间的沟通协调。（2）开工前认真组织蓝图的图纸会审工作。这项工作一定要认真，不能流于形式。开工前应重点把握好电气预留孔洞，管线等预留预埋工作；按强弱系统重点梳理干线布线走向的完整性、可行性。重点部位，如，强弱电竖井、公共走道、走廊、卫生间等要求设计出详尽的综合平面图。这样可以避免机电安装阶段梁柱和墙体的破坏，避免设备和电气桥架管线等的冲突等。（3）对于设备机房（排风、排烟机房、各种泵房、热力站等）、地下室走廊设备布置密集，平面布置易改动等场所的电气设计，可要求设计单位设计根据机电安装阶段的实际情况进行二次管线设计。这样可以避免因为设备布局变动或安装方式调整造成结构主体施工期间所做的管线预留预埋浪费现象。2、开发公司要避免对施工单位的多头管理，事物处理要程序化。开发公司针对项目设立的工程部，总工办等部门，均属于项目的管理部门，针对项目的现场管理和指令发放。应该统一程序，由工程部统一执行，防止多头指令的发放造成施工方无所是从，对工程的实施造成不利影响。3、监理单位的积极性发挥不足问题：“一个好汉三个帮”，工程的顺利开展和质量把控离不开监理公司的辛苦工作。开发商要作好项目，使项目管理效率化，更应充分发挥监理公司的作用。我们B区项目的监理公司项目部，形同虚设，没有起到应有的作用，纠其根源原因有二：（1）B区项目各施工单位屡次发生野蛮施工现象，他们既不自检也不报验。施工单位还拒绝签收监理公司下发的工作联系单和监理通知，整个工程基本处于一种“失控”失控状态。监理公司所谓的“三控两管一协调”没有得到根本性发挥。另外，施工单位留有上一项目的歪风陋习，动辄搞小动作，攻关托人情，利用原有关系，使他们的偷工减料合法化。（2）监理公司项目部领导班子软弱，并缺乏有效的控制方式。监理公司软弱的态度导致项目管理人员的对项目监控难以执行，施工单位面对监理公司的正当监控和要求有持无恐。纠其原因，是因监理公司缺乏有效的管理手段，没有行使好自己的权利。他们自己没有意识到手掌控着的很大的权利，他们做事缺乏立场和果敢的力度，事事做“和事佬”。长期以往便在工作中不知不觉就迷失自己的，丧失自己应有的权利。因此说监理公司项目部领导层的软弱是造成项目部督管不利的一个重要原因。要建立一个强有力的监理班子要做好如下几点：首先，监理公司摆正态度，正确认识行业赋予自身的各项权利，珍惜并认真履行自己的权利。其次，当发现监理班子不能很好发挥其作用时，要果断调整班子。“兵耸耸一个，将耸耸一窝”尤其是选好项目班子的领导，项目部要设置专职总监，杜绝走穴式领导。杜绝总监例会上的“套话、空话”，应该要求或者说引导其重视于质量、进度的控制，问题的解决。再次，重视监理例会。切实发挥监理的“三控两管一协调”。要求监理单位每次会议认真落实上周问题，分析工程进度情况，质量控制方面等问题。杜绝监理公司蜕变成单纯的质检员或者混饭的钟点工。最后，加大开发公司对监理的支持力度。支持监理工作，认真听取监理公司意见也是树立监理威信的有效手段。大小事情，通过监理公司落实实施，可增强其责任心，并逐步树立起监理公司在施工方的威信。尤其是工程款的拨发，开发公司更应该认真听取监理意见，做到赏罚分明，强化监理公司在施工单位心目中的威信地位。只有这样才能有效发挥监理公司的作用，我们的项目进展和质量才能可调、可控。4、材料进场控制B区项目在机电安装阶段在一定程度上，暴露出甲供材料供应上的系列问题。表现在：（1）甲供材料合同签订相对工程进度略显滞后；（2）签订合同后，材料设备不能及时供应；应对措施：（1）涉及到甲供材料的招投标工作要提前进行。杜绝甲供材料出现“人等料”现象。（2）避免合同签订后的失控现象发生。针对项目中出现的拖延供货周期的供货企业，我们公司内部应设立企业诚信和履约状况档案，对于那些没有生产能力，或者信誉不好的关系户企业，杜绝其参与我司其它项目的招投标。（3）做好重大设备生产供应环节的过程控制。对于项目所需大型设