总包-分包沟通.docx

总包-分包沟通

第一篇：总包-分包沟通建设方指责分包商进度延后，影响别的系统?1、分包方内部管理有问题，监管缺少或不力2、分包方没有或极少与建设方沟通3、没建立现场监管制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力4、总承包商与分包商责任不明确5、建设方从总承包商或其他承包商处获得的信息有失真，总承包商报告渲染了问题，推掉了责任6、监理工作做得不好。承建方与监理方协同1、承建方要正确认识监理的作用。他们和监理方不是对立关系，而不共同的目标，就是把项目做好。2、双方都采用项目管理的方法承建方协助和配合监理方对项目的四控、三管、一沟通，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。3、承建方和监理方要进行周期性的沟通。制定有多个分包商参与的项目沟通管理计划？1、调研各分包商的沟通需求，进行项目干系人分析。2、发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。3、对其共用资源的可用性进行分析，引入资源日历4、解决冲突，包括干系人对项目期望的冲突、资源冲突等。5、建立健全项目管理制度并监管其执行6、采用项目管理信息系统第二篇：总包分包管理方案总包分包管理方案总包与业主指定分包商的责任划分业主及项目管理方要充分利用合同，三方共同签订管理协议，做为原承包合同的一部分，在前项合同招标前，在招标文件中约定相关的配合内容，并纳入报价范围；在分包招标时，在合同中规定需要缴纳此笔费用；在分包进场施工之前，召开专项协调会议，阐明双方的配合职责，分包队伍对总包的安全文明施工承诺，并缴纳一定金额的保证金，同时明确总包的要求，如果不能遵守，则予以罚款。其次，建设单位授予总包单位对分包单位的质量管理的权限必须体现在工程款的控制上，分包队伍的进度款的支付要求总包签字，若总包不签字，坚决不予支付。总包必须对整个项目的安全、进度、质量负责。二、总包对分包管理责任（一）总包方的基本协调内容1、施工电梯各分包单位应每周一次以书面方式向总包责任方提供其下一周材料运输量，以便于总包责任方应根据工程的整体进度合理调配安排各施工电梯的运输工作。2、塔吊a、塔吊未拆除前时，总包责任方应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量、吊运时间，以便于合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运、周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。b、塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总包责任方应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。3、施工脚手架在施工脚手架尚未拆除前，总包责任方有义务为各分包单位提供施工脚手架。在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总包责任方帮助搭设脚手架应在一周前以书面方式向总包责任方提出申请，以便于提前调配脚手材料进场搭设。4、施工场地各分包单位进场施工前，应向总包责任方提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总包责任方合理安排施工场地。对于临建设施由总包责任方统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包责任方对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。5、施工道路总包责任方有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。6、施工用水总包责任方在每个施工楼层开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。总包责任方有义务为分包单位提供高压水泵，高压水泵有专人管理。总包责任方在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。7、垃圾清理各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总包责任方的要求集中到指定地点统一处理。（二）总包对分包管理总体措施1、各分包编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包责任方审批，经同意后才能进行施工。2、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包方周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。3、现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包方负责解决的问题决不拖迟和延期。4、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包方均以书面指示书及时发给各分包执行。5、各分包单位与总包方业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包责任方进行联系。由总包责任方解决的事应立即处理。6、总包方接受业主、监理对总包方管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。7、总包方的会议协调安排序号会议名称时间地点出席范围负责部门资料备注1总计划会每月一次另定总包方各部门负责人、分包负责人内业技术组月总分包计划文本邀请业主代表及监理参加2工程协调会每周一次另定分包代表、总包内业技术组、安监组内业技术组周计划协调纪要邀请业主代表及监理参加3设计协调会每月一次另定内业技术组出图计划协调纪要4安全巡视会每月一次另定分包负责人、总包