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总经理年度总结

第一篇：总经理年度总结总经理年度总结2010年一年来，我们公司总体工作在董事会正确领导和指导下，在有关部门的大力支持帮助下，以年初董事会提出的“在一条总线，夯实二个基础、开展三项活动、建立四个常态运行机制、实现五个提高”。为工作思路。以安全为中心，以“创一流”“为动力，以抓质量为重点，通过全体员工的辛苦努力，安全稳定、顺利、圆满的完成了各项工作任务指标。现将一年来的工作情况向各级领导简要汇报如下：一、经济效益完成情况1、项目完成与2009年同期增加%2、项目完成与2009年同期上升%二、重抓思想工作，提高职工队伍综合素质本公司始终把建设职工队伍作为提高公司管理水平，加快企业发展的根本之路，为企业的经营、发展、创新、奠定丰厚的人力基础。坚持以人为本的原则，最大限度发展人力资源优势，鼓励员工加强学习，尽量为其创造有利条件，尽量使学习辐射而达到最广，因我们公司注意职工队伍综合能力的培养，使得全体员工工作热情高涨、精神面貌二、狠抓管理，沟通协调各部门的关系三、落实服务承诺，提高服务质量。二、未来工作展望重组赋予了公司新的生命力。已经在房地产市场摸爬滚打4年多的房地产经营团队，将继续秉承“优质产品”、“诚信服务”的企业宗旨，以“高质、高标、高效”为目标，凭借以往项目积累的经验和教训，精心操作以紫金城为主的房地产项目。以优质上市公司的高标准、严要求进一步完善公司内部相关管理制度，借力资本市场的品牌宣传功能、融资功能、价值发现功能，以及江西省属第一家国有专业房地产上市公司的特殊地位，为将新公司打造成一流的房地产上市公司而不懈努力。第二篇：2015总经理总结2015年总结2015年是科建进驻莲湖工业园的首年，对科建来说，是忙碌的一年也是收获的一年。销售额突破亿元，经营绩效、管理水平、生产规模、技术开发、产品质量、员工素质等方面均有长足进步。作为一名门窗幕墙产业高速发展的参与者，我感到幸运和自豪。一、2015年成绩：（一）内部管理方面：1、每季度进行交叉内审，标准化管理有了一定的进步，及时发现质量体系建设中出现的问题。2、修订了设计人员激励方案，加强对设计及时率与准确率的考核同时提高了设计人员的积极性；3、完成新工厂的建设及搬迁工作，基本完成车间及办公楼的标识、企业文化展示，传递公司的管理理念；4、本年未发生重大安全生产事故。（二）销售方面：1、开拓多个新的地产公司，如大百汇、招商、中海地产等，与大型房地产公司建立良好的合作关系；2、调整工程管理部组织架构，便于工程管理部与工程销售部的管理工作；3、成立专职结算小组，加快结算进程。（三）运营制造方面：1、完成外框三线的布线，单元式幕墙生产线的导入，满足生产需求；2、采购成本下降，按15年产量预算可节约262万元，截止目前已节约万3、组织各部门召开项目启动会的落实与规范。二、2015年主要工作不足：1、没有完成2015年销售任务；2、应收账款滞后，未能达到2015年目标，影响资金流动性；3、产量未达成；4、未建立完善合理的工程管理部绩效考核方案；5、质量体系建设方面，还有部分不符合项未进行关闭及文件宣导；6、各部门长人员对培训方面缺乏重视，未达到培训预期效果；三、2016年工作计划（一）管理提升1、继续完善内部控制机制，建立有效的风险控制系统，强化项目风险控制，对合同管理，应收、成本控制，后期结算加强管理；2、完善标准化管理体系，对于各部门内审发现的不符合项，主要跟进执行情况，及时解决部门内存在的问题，提高整体运营效率，提高执行力；3、规范KPI管理，落实部门目标责任制；（二）业务发展开拓1、回款：加紧催收到期应收账款；已施工未签订合同定期公布，工程销售实时跟进合同签订，责任到人，加强考核；呆滞工程款项移交法务处理2、签单：继续加强目标客户的实时跟进，重点开发一线优质客户，以销售为龙头，控制承接项目风险，项目开拓前期重点做好对地产商的全面调查、作出信用评估；调动各种资源关系，争取在2016承接2个以上规模幕墙项目（三）工程管理——项目管理公司将集中精力从成本、质量、安全三大方面去改善现场管理，达到有效控制成本、保证质量、杜绝重大安全事故的目的，项目人员本身需转变工作思维，从经营者的角度去经营项目；2016年需继续完善工程管理部绩效考核方案，对回款、成本、计划准确率方面加强考核管理。1、成本控制：建立项目成本节约奖罚机制，成本控制组进行过程监督，从劳务招标、材料购买、施工签证等各方面严格控制费用支出；严格控制进度计划的及时性和准确性，由计划管理部监督考核2、质量控制：巡检小组加强巡检，质量管理部严格按照《奖惩规定》严格考核，从质量、进度、成本、安全等方面共同推进，提高项目管理效益，持续跟进改进效果；3、安全控制：建立安全事故责任制，严肃处理安全问题，定期进行三级安全教育，出现人员伤