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战略定位关系企业赢利水平

第一篇：战略定位关系企业赢利水平战略定位关系企业赢利水平中国企业向来是什么赚钱就上马什么，从不具有全局观和战略意识。而且总是尽可能的扩大企业产品的涉及品类，以期带来更多的利润，但事实往往相反。30年的改革开放有多少国内的名牌，如今只能存在我们的回忆里。以营销和战略的角度来看，日本企业主流经营哲学被称为J（日本）模式，其特点就是宽泛和浅显；而以美国企业为主经营哲学被称为A（美国）模式，其特点就是聚焦，狭窄而深入。经营模式的讨论可以仁者见仁智者见智，但比较两种模式典型企业的长期赢利能力，就高下立见了。先来看看过去10年间日本六大电子企业的营业数据：日立销售收入7186亿美元，亏损17亿美元；松下销售收入6647亿美元，税后净利润7亿美元，销售净利润率0.1%；索尼销售收入5561亿美元，税后净利润48亿美元，销售净利润率0.9%；东芝销售收入4770亿美元，税后净利润8亿美元，销售净利润率0.2%；富士通销售收入4052亿美元，亏损16亿美元；三洋销售收入1636亿美元，税后净利润2亿美元，销售净利润率0.13%；与之相对应的美国500强企业平均利润率则为5.4%。我国一直在学习日企的理念，多数企业都是采用产品延伸，品牌延伸的策略。比如海尔，以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电，IT，移动通信，家装等数十个领域。但根据其公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右。张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。但是与之相对应的是——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，称为中国家电企业中最赚钱的企业。企业的战略定位对于发展的重要性由此可见一斑。此外，长城汽车企业，鲁花花生油等也都是赢利能力稳定，发展势头良好的企业和品牌。他们无不是A模式的受益者。我国的廉价制造和产品贸易的经营模式要实现品牌经营模式的转变，或许还需要企业人在思想观念的根本上加以重视。把眼光放长远，扩大自身的胸襟，摒弃短谋而用长略，熟练运用定位理论工具帮助自己把企业打造成百年基业，或许还要走上很多艰难的路。学习，是因为对市场有了敬畏之心，才能够真正沉静下来获取真知。注：一切因有感而发，只愿能助力艰难跋涉的中小企业人，在发展的道路上能够少些障碍，取得突破。愿意探讨者可以通过QQ：138691009沟通联系。非常希望和各界精英共同学习提高。第二篇：东方航空公司战略定位东方航空公司战略定位摘要随着经济全球化和国内市场化的深入，重组后的东方航空面临着巨大的挑战，在这种情况下，制定一个明确的战略定位意义重大。本文通过运用战略管理的部分方法，从详细分析东方航空公司的内外部环境入手，总结出东方航空公司所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势，然后运用SWOT分析对东方航空公司的战略选择进行匹配，最后给出东航的总体战略定位，并对达到战略目标，实现战略定位的实施手段进行了初步的探讨。文章前半部分主要是对东方航空公司的外部环境因素：经济、政治、自然、社会、文化、技术、竞争因素的分析。在竞争因素分析中采用的是麦克尔·波特的竞争结构分析法。由于竞争因素的分析格外重要，所以与其他因素分开来放在第三、四章讨论。而五种竞争力中的行业内竞争状况分析，由于既描述了东航的机会与威胁，又包含了内部能力的分析，给出了东航的优势与劣势，同时还确认了东航的主要竞争对手，内容与其他四种竞争力不同，也更加的重要，所以单独在第四章中讨论。销售渠道由于具有购买者的特征，故纳入五种竞争力中买方一节的分析范围。文中的第五章把前面对各种因素的充分描述与分析进行了一个总结归纳，提炼出东航所面临的机会与威胁、优势和劣势，为东航的战略定位做好准备，起到承上启下的作用。第六章利用第五章归纳的资料，运用SWOT分析的方法，对东航的战略进行选择匹配，然后全面总结东航的各种战略选择，给出东航的总体战略定位——“以东西向为主，立足国内，连接海外；构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主，城市对航线为辅的航线网络；以多层次的，优质的服务，向广大旅客提供最有价值的航空旅行选择。”为了支撑东航的战略定位，本文接着对东航战略的实施手段进行了初探，给出了实现战略目标九条途径。我相信通过正确的战略定位和有效的战略实施，东方航空公司必然能在未来的竞争中争取全面的主动。关键字：东方航空公司，战略定位，外部环境因素分析，行业竞争结构分析，SWOT分析，中枢辐射航线THESTRATEGICPOSITIONINGOFCHINAEASTERNAIRLINEABSTRACTAlongwiththeglobalizationofEconomicsandthepenetrationofdomesticmarket,ChinaEasternAi