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打造工程师领导力

第一篇：打造工程师领导力打造工程师领导力约翰是一位定量分析训练出来的专业人士。作为一名工程师，他痴迷于客观性和数量分析。当他担任一家大型软件公司工程师时，这些思维模式曾令其受益。但是随着职业生涯的发展，他跳槽到一家中型企业担任技术管理人员。在这个新职位中，他面对的工作环境更加复杂，不确定性增多，这些对他既有的思维模式和行为方式构成了挑战。他意识到自己需要转型，而这一过程十分艰难。他的经历很有代表性，很多工程技术人员都遇到过类似的挑战，他们早期接受的训练和工作经历会培养出一种量化思维方式，而当身处一个充满变数的工作环境时，他们更需要一些“软技巧”和高情商。过去20年，工程技术人员的角色已经发生了深刻变化。现在，工程师和科学家们越来越多地介入到产品创新和运营的方方面面。因此，如今的技术决策往往也是商业决策。但是，工程师思维模式往往是以产品为中心。比如，拿到一款手机，他们往往只关注如何提高亮度、如何改善音效、如何降低成本以及如何改善其性能。他们满脑子都是产品，但是，产品只是整个业务的一部分。具备领导思维的工程师在考虑产品的同时还会考虑产品分销渠道、定价组合等业务方面的问题。因此，是否具有这种进一步思考的能力，正是工程师思维和工程师领导者思维的本质区别。乔布斯就是后者的代表。他既关注产品也关注业务。在iPod问世前，市面上已有多款MP3产品。但乔布斯围绕iPod创造了一种商业模式、一个市场，而不仅仅是产品。他知道如何将唱片产业融入到自己的生态圈中来，消费者如何为软件和音乐付费，如何分成。而很多工程师的问题在于只做产品，没有创造出商业模式。如果你只关注产品，将会产生盲区，无法看到全局。工程师希望掌控自己做的事情，比如编程。他们致力于把产品做得更好，但是市场上充满了不确定性和模糊性，具备工程师思维的人不善于应对这些不确定性。而乔布斯不仅是产品大师，也是应对不确定性的大师。正是由于这种区别，如今苹果公司市值超过5000亿美元，而那些仅生产产品的公司，利润却少得可怜。缺乏领导力的工程师有以下几个典型症状：对于新产品和服务缺乏决断力；导致项目拖延和停滞；造成团队研发产能下降；团队士气低落，留不住人才；造成组织的整体竞争力低下。对此，我们有着切身的体会，因为我们也曾经是他们中的一员，即所谓的“宽客（Quants）”，我们知道改变这种思维模式有多么困难。遗憾的是，很少有人着手处理这一问题，我们基于多年的教学和研究经验，总结出打造工程师领导力的一些方法。实现从工程师思维向工程师领导者思维转型的第一步是，摆脱以产品为中心的思维模式，培养一种大局观。前文已经提到，工程师思维往往是以产品为中心，这点可以理解，对技术的激情是成为一名优秀工程师或科学家的前提。但是，技术卓越的组织与商业上成功的组织之间还是存在差距的，因此，具有领导者思维的工程师不仅要关注产品变量，还要关注业务变量。要把产品放在一整套商业模式中去思考。实际上，一套成功的商业模式不仅能改善现有业务，还能创造新业务机会。如果具有这种大局观，工程师能更有效地解决更宏观的问题，同时也能享受更高的自由度。所以转型的第一步是转念。转型的第二步在于培养这些理工科背景者的经营和领导能力。数理化思维训练出来的人，往往擅长量化分析，对于定性分析往往感到无所适从。当一名工程师成长为组织的中层甚至是高层领导者之后，他们需要应对很多不确定的问题。他们不仅需要跟团队沟通技术问题，也要沟通商业问题。这时，领导力和沟通能力这些“软技巧”就显得至关重要了。比如对组织和团队成员的影响力、谈判能力和解决冲突的能力。我们认为，领导力不是来自一个职位或者官衔，而是反过来，领导者需要先展示出其领导能力，然后才能赢得尊重和认可，这点，在科技类公司中尤为重要。我们主要通过案例教学和课堂讲授的方式培养学员们的领导力。我们选取的案例不同于一般的商学院案例。我们会从工程技术类公司中选取一些典型案例，这类案例更贴近学员们的实际工作，而且其中涉及的一些问题在工程技术行业中很具代表性。比如，在产品研发阶段，如何在技术平台和具体产品开发之间分配人力、物力和财力。通过对这些案例的学习，学员们能够有针对性的学到一些解决方案。课堂学习只是一方面，重要的还是能够学以致用。我们要求工程师们将学到的技巧应用到他们的实际工作中去，包括技术开发、业务开发和业务运营等方方面面。实际上，参加我们培训项目的硅谷工程师们，每年在其所在组织中参与的项目规模，累积超过10亿美元，如果能将课程中学到的技巧应用到现实中，其产生的影响是不可小觑的。总而言之，我们认为，具备领导者思维的工程师需要具备以下几种能力：第一，判断哪些技术研发可以带来商机的能力；第二，与组织内不同部门及本部门成员间沟通的能力；第三，领导所在组织及团队成员实现卓越业绩的能力；第四，相关的运营和财务知