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案例3-9：《TCL收购百年德国企业》案例分析

第一篇：案例3-9：《TCL收购百年德国企业》案例分析1.案例3-9：《TCL收购百年德国企业》你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一个好的途径吗？为什么？答：1)在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国7家家电企业的配额只有40万台。对于一心寻求国际化道路的TCL来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给TCL提供了机会。TCL毫不犹豫地以820万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开一大步。2)并购是一个好途径。a)向海外市场扩张的要求2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次并购施耐德可以说是迄今为止TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。b)绕开欧盟的贸易壁垒施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。进入上世纪90年代后开始亏损。2009初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电企业40万台配额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。c)利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？答：应该1)所谓一个国家的民族企业，是指由这个国家的公民所控制的、国家能够影响和作用之、其行为能够始终服从于这个国家整体利益的企业。因此，一这种标准来衡量，在这个国家内由国外人士创立的、并被国家所作用与影响的跨国公司在国内的子公司，并非真正意义上的民族企业。2)在全球化背景下，民族企业受到直接和间接打压，这样对发展中国家带来一定的产业安全的风险。从长远和深层次上会对一个国家的争执和社会安定带来比较重大的影响。主要有一下两个方面：大量的外资涌入对进入过主要的工业和流通产业造成了全面的资本和技术控制的格局。外资通过各种形式的购并，使民族企业的市场份额急剧下降，直接影响了民族企业发展的外部环境由于外国产品大量进入，导致民族产品传统品牌的急剧下降，核心产业和相应的核心技术逐步市区控制的格局，导致了国家产业安全的风险2.3.分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？答：1)专注于优先整合提供最大价值的部分TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。2)成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。3)制定详细的战略运营和沟通计划。德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。答：1)截止到2001年，21年来，TCL已由一个从5000元贷款起步的企业发展到今天销售额突破200亿元、品牌价值超100亿元的大型电子信息企业集团，跻身中国电子信息百强企业前列。TCL能取得如此佳的成绩，很大方面取决于TCL对资本运营的成功操作。2002年TCL资本运营更上一层楼，实现了国内资本