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案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车

第一篇：案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车案例正文：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车摘要：上海大众汽车有限公司是中国第一家汽车合资企业，成立于上世纪八十年代中期“以市场换技术”的国内经济环境的背景之下。经过多年发展，现已成为中国汽车行业的龙头企业之一。本案例以该公司运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。同时本案例还涉及到汽车新技术发展、新能源汽车以及汽车行业中德系、日系和美系等主流车系的运营环节比较。关键字：上海大众；汽车工业；运营管理0引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。明天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力。因汽车线束供应不足，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是汽车线束供应商在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品„„是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。本案例由主要根据中国案例共享中心教学案例改写。由于企业保密的要求，在本案例中对有关人物名称等做了必要的掩饰性处理。本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产，该工厂将于2011年投产代号为NMS的全新中高级轿车）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个品牌和产品系列。截至2009年3月，上海大众累计产销各类轿车460万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。2009年10月15日上海大众第500万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25周年生日。截止2009年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9万辆，其中大众品牌为60.6万辆，占83.1%；斯柯达为12.3万辆，占16.9%。目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过430家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过140家的特许经销商。上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占2人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由德方但当。与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。3多方博弈下的供应链管理汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。