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波士顿矩阵分析巨人集团失败

第一篇：波士顿矩阵分析巨人集团失败波士顿矩阵分析巨人集团失败的原因1989年，史玉柱用先打广告后付费的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚了经商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集团创业的基石。可以说，软件行业处在金牛业务。但随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界各大知名品牌电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随着国内电脑行业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行业也遭受重创。巨人集团提出了走产业多元化的扩展之路，以发展寻求解决矛盾的出路。但他不仅没有采取有效的措施，如强强合作、获得跨国公司的技术支撑等稳定主导产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚进入明星业务尚未巩固的情况下，就贸然像房地产陌生领域进军。这是巨人集团失败的主要原因战略经营目标不确定，没有看到软件行业是最容易管理、容易赚钱、没有烂帐最有发展前景的商业模式。巨人集团进入房地产行业本身就是一种很偶然的行为，是在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列入新的产业支柱。巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，并不是出于战略的考虑，通过对房地产的研究而制定的战略计划。从巨人大厦的建设，从楼层的一改在改，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金越来越多，而忽略了高利润背后隐藏的高风险。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局，导致生物工程没有进入现金奶牛业务就以夭折，投入的资金付诸东流，最终导致两败俱伤，企业全面陷入困境。第二篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告----------BostonMatrix与GEMatrix的异同关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司背景：分别用分析波士顿矩阵(BostonMatrix)与通用矩阵(GEMatrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。一、福特公司背景：福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。旗下品牌:福特公司旗下品牌:福特汽车公司水星汽车公司阿斯顿马丁汽车公司林肯汽车公司沃尔沃汽车公司捷豹汽车公司路虎汽车公司马自达汽车公司福特金融公司赫兹汽车租赁公司在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。二、波士顿矩阵(BCGMatrix):BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量