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物业服务标准化建设的瓶颈是什么？

第一篇：物业服务标准化建设的瓶颈是什么？文/卢欣厦门联发(集团)物业服务有限公司副总经理在一次行业论坛上，龙湖物业的总经理周洪斌提及龙湖新发布的《龙湖物业标准白皮书(2012版》时，一位同行提出能否将龙湖的标准拿出来给行业交流共享，周洪斌当时答复的大意是：龙湖的标准可以拿出来给行业交流共享，但不建议大家盲目去套，因为很可能无效。同样的标准，为什么在不同企业产生的实际效果可能天差地别呢？笔者认为，这就是系统性做“标准化建设”和片面做“标准”产生的差别。标准化建设，至少应该包括两个层次四个方面的标准化：一是在服务标准本身层面上，要有服务结果的标准化和服务过程的标准化；二是在标准管控层面上，要有管控过程的标准化和管控结果的标准化。而目前物业服务标准化建设尚存在以下几个瓶颈。瓶颈一：重服务层面的标准，轻管控层面的标准只有服务层面的标准化，没有管控层面的标准化，服务标准将变成纸上谈兵，无法落地。物业服务标准由众多细节组成，大多由服务人员分散的、独立的完成，且服务过程就是直接向客户呈现的产品。在这种特性下，没有有效的管控措施，过多依赖管理人员的责任心，显然难以实现长期、稳定、全面的优质服务标准。服务标准越高，其要求的管控能力也相应越高，只有二者相匹配了，才能真正形成企业稳定的优质品质；没有相应的管控标准保驾，服务标准不仅无法落地，甚至可能成为一种负担。这也是为什么很多物业服务企业通过了ISO9001质量管理体系，也花人力、物力制订了不少服务标准，但现场服务品质并不能有效提升的原因。周洪斌所说的“可能无效”之因，企业的标准管控能力应该是重要原因之一。一位行业专家曾说：有标准没有检查等于零、有检查没有处理等于零、有处理没有改进等于零。一个健全的品质管控标准，包括有形的管控流程、组织构架，使标准处于检查、处理、改进的良性循环；还包括与之有密切关系的考核、薪酬、绩效制度，使标准本身有持续提升的动力保障；甚至包括无形的领导观念、企业文化等。企业标准化建设，制订各项书面的服务标准只是一个起点，要形成领导重视、人人参与、处处体现的企业品质管控体系，服务品质标准才能真正得以实现并不断提升。对规模化拓展中物业服务企业，如果将管控层面的标准建设重要性提升到企业战略层次，并将其逐步渗透至企业文化、组织构架、人力资源等各方面，企业才能直面行业一线员工流动性高、专业管理人才稀释度强、管理地分散等特性，保持良好的服务品质，支持企业的经营拓展。这也是为什么标杆企业能迅速发展，而有些企业一发展，品质就下降，管理人员就焦头烂额的忙于救火式管理。瓶颈二：服务结果标准和服务过程标准未有效结合对物业各项服务，行业存在二种不同定标准的思路。一种是标准内容以结果表述为主。以这种方式为主定标准的管理者认为，客户想看到的是最终的结果,所以管理标准以结果表述为主，使项目负责人有目标管理的概念，有利于简化管理，减少管理服务中的借口和推脱。这种标准管理方式，优点是适合针对经验丰富的项目管理人员，后台管理方式简单、成本低。其存在的不足：一是对管理人员业务能力要求高。在管理人员业务能力欠缺的情况下，即便目标明确，但由于其对实现目标的管理过程和管理措施不清晰，可能出现分工和安排不合理、目标无法达成、或者服务有明显的短板等多种情况。二是对过程的监管不足，如果出现突发事件，往往由于缺少过程的记录，难以分清责任；当然也不便分析事件出现的根源，从而举一反三的改进。三是现场品质对管理人员依赖性强。一旦出现管理人员变动，现场品质短期内会有明显波动。第二种是标准内容以过程表述为主。这种标准管理方式，有利于管理人员迅速提升业务能力和管理能力，方便管理复制和管理管控，但也存在以下不足：一、对管理人员责任心要求高。在管理人员责任心欠缺的情况下，容易出现以已完成过程为由，而对结果不负责任。二、易形成各口块按标准“自扫门前雪”的状况。三、对标准制订的要求较高。两种标准各有优势和不足，对于已有一定的规模，且仍面临业务拓展的企业，由于有大量培养内部人员的发展需求，有实现各项目品质均好的品牌需求，在企业标准化建设中，需将服务结果标准和服务过程标准有效结合，相互促进。以保洁为例，要随时保持小区良好的卫生环境，不仅依靠保洁人员按过程标准，认真负责的做好每项标准工作，也依靠整个服务团队互相协作，推行“人过地净”，更依靠管理人员进行客户宣传、引导和沟通，营造广大客户爱护环境，共同维护美丽家园的小区氛围。根据企业实际情况，建立结果+过程的服务标准，有利于实现以下管理成效：在项目层面，不仅各工种职责和要求清晰，且服务目标明确，形成互相配合和支持的管理团队。在快速培养管理人员业务能力方面，逐步引导管理人员强化责任心。同时，可以实现管理人员和专业人员的批量培养，支持企业快速发展。企业根据自身员工整体素质、执