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物流中心2014年工作思路与近中长期规划

第一篇：物流中心2014年工作思路与近中长期规划物流中心2014年工作思路与设想概述纵观目前公司现状，物流中心所辖三个课（部门）――采购、生管、物管存在不同程度的困难与瓶颈。1.采购课：主要是如何进一步挖掘现有供应商“潜力”－价格方面，提高其供应的质量、及时性、配合度；加强供应商信用等级评定，建立供应商信用档案及资料归类；开拓新的供应商和渠道；提升现有采购人员的专业水平和综合素质提高，优化人员配比和结构，降低管理成本和采购成本，提高采购效能。2.生管课：部门是刚刚组建的部门，人员是新入职的刚毕业的大学生，不了解什么叫PMC；不清楚生管员应具备那些基本素质和技能；不了解公司产品生产过程和加工工艺流程；不熟悉车间人员、生产班组的产能、技能水平、机器设备名称用途等；不明白生管员每天要做具体做那些工作，如何做好PDCA；缺乏系统培训等等。3.物管课：仓储比较分散，且有些是与制造部门相互交错，基本上是开发或半开放式管理；物料交接与领用比较不规范；仓储仓位编号不健全；物料标识卡不规范；ABC法库存管理原则没有较好执行；呆滞品或滞留品太多，先进先出原则没有坚持；每月盘点制度不建全；物、料、卡数量规格不一致；仓储人员数据意识不强，工作主动性、积极性不高，人浮于事，人员流动性较大等等亟待解决。为了更好解决以上存在的问题，经过深入调研与走访，聚思广义，结合公司现况和多年工作经验，借鉴其他公司的较为成功案例，建议公司目前调整与改善的重点在物管和生管方面，同时加强采购注重价格议定、供应商的开发与维护、评定，跟催与交期达交率提高。下面作简要概述：一仓储方面:对现有仓库布置进行统筹规划。对现有仓库进行整合，在保障必要的仓储面积情况下，尽可能缩现有仓库面积。具体如下：原材料仓储库区域首先对原材料、内外球笼，仓库进行整改，确定一定的仓储量保障３－４天生产需要量情况下，压缩到原材料仓库；其次整合后对现有仓储人员工作职责与工作内容重新分工定位。对包材仓库的区域进行合理压缩，尽可能让包装车间腾出一个区域作米近三天生产所需的纸箱固定堆放区。保障生产一周生产需要量。附件仓储库区域１，附件仓库与现制成品配件库，按现有布置进行优化。首先是按物料类别进定位（仓储位号），建立物料明示看板与物料卡，其次依据前面信息建立物料电子台帐，让物料管制卡、明示看板、电子台帐三者相结合。２，附件仓库所辖物料，按照现有物料种类与仓储仓位设计需要，重新搭建一部分货架，提高空间利用率，进而压缩总的仓储面积，提高现场５S管理效３，对附件库现有人员的分工进行优化，明确其具体工作职责与工作内容。成品库区域对现有区域进行统筹规划，划定堆放区域明线和区域号（在地面仓位号），同时建立物料小看板，明示订单号、品牌、品规格、型号、数量，将其与电子台帐相结合。在适当时间调整现有成品仓操作流程：设想只设成品仓管１名（要会开叉车，负责成品收发存；数量清点核销与电子台帐的建立与盘存；现场５S保持与维护）；原打包人员划归包装车间管理，另附加按规定要求把货品打好栈板，打可由厂内计价人员或厂外人员以承包形式负责，按一个柜多少钱，由成品仓管监柜。假设推算：假设原配置人员工资如下：统计１名２０００+组长３８００+普工２名*３０００+打包工２名*３０００+仓管３名*２6００＝２４４００+３０个柜*９０元＝２8300元；新方案：成品仓管３８００元+车间打包工２名*３０００元+拉货人员１名２０００元（或实行计件）*１５柜＊１００元／用栈板柜＊１５柜＊２４０元／不用栈板柜＝１５９００元≈１８０００元．其它是轮毂仓库暂不动,后根据生产量酌情作调整.关于仓管人员工资待遇方面尽量推行优化减人加薪原则，生管、采购同此原则。目的是调动积极性、主动性、责任性，提高办事效率，降低管理成本。在现阶段侧重点在统筹仓储规划与布局的同时，加强仓储的帐、物、卡数据准确性，物料收发存流程的优化与执行，为后续的K3系统的推行创造必要硬件条件。与有关部门人员通力协作，加快物料编码的建立与系统化（汇编），必要时申请外援，请有关机构专业人员参与。同时要有系统有计划对现有仓管人员进行有关ERP理念的灌输与相关知识的宣导；力争在4个月左右开始在物流系统试推行K3系统，年底能凸现系统的功效来。这样势必会带动制造中心、技术研发中心、质量中心等部门同步也融入K3系统，发挥其应有作用，提高整个生产效能，降低成本，拓展利润空间，提高市场竞争力。仓储与各制造部门交接时一定要坚持原则：目前阶段要按计划订单上的数量核发，有领料单且相关车间主管/组长签字，领料者与仓管当面点清交接，事后无效；补料要有相关责任部门课长以上领导签字的书面手续。当与供应商送货交接时，一定先由品管检验合格后，然后仓管清点入库，并即时做好物料卡与电子帐。（送货单一定要有品管签